如果不是三年多以前那場股東風波，雷士照明作為一家照明企業(yè)，恐怕不會引起那么多的關注。在德豪潤達成為雷士照明單一大股東、德豪潤達董事長王冬雷接任雷士照明董事長兼CEO之后，雷士照明逐步擺脫紛擾，回歸平靜。

實際上，王冬雷從去年8月才正式接手雷士照明的具體管理，如今他仍然經常被問及雷士照明兩次風波的種種。對此，王冬雷表示，雷士照明的問題已成過去，現(xiàn)在雷士照明已經回到正軌，專注于轉型發(fā)展。“雷士照明已經是國內照明行業(yè)的龍頭，我們的目標是成為世界前三的照明企業(yè)。”

不過，想實現(xiàn)這一宏大目標，顯然并不輕松。但王冬雷的想法很堅定，他個人非常推崇GE前董事長杰克·韋爾奇曾提出的一個戰(zhàn)略——“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”，即在某一行業(yè)領域里，做不了第一或第二就退出。

“‘數(shù)一數(shù)二’就是要做到第一第二，做不到全球第一第二，其他的不要做，就專注于做這件事。專注是做事業(yè)成功的最基本條件。”王冬雷說，“雷士經過的風波我們基本上處理完了，雷士現(xiàn)在是重新出發(fā)。”

專注向LED轉型

現(xiàn)在，雷士照明重新出發(fā)面臨的首要挑戰(zhàn)，是產品線方面的轉型。照明行業(yè)是一個傳統(tǒng)行業(yè)，已有一百多年歷史，而在這一百多年中，沒有發(fā)生過根本性的變革。不過，LED的到來，對于照明行業(yè)是一個革命。

“LED這個東西給了太多的可能，技術發(fā)展非?？?。今天的照明僅僅是提供光，明天它可能是互聯(lián)網的一個節(jié)點，它有一個功能是給你提供光，另一個功能則可能是給你提供通訊、定位等等，有無窮的想象在這里面。”王冬雷說。

實際上，LED照明產品已經開始被逐步使用在智能照明、情景照明等場景中。王冬雷舉例說，有的人裝修，用LED燈把客廳頂部做成星空的樣子，非常漂亮。而智能照明系統(tǒng)則可以讓燈在你半夜起床時，根據你的腳步聲或者你的聲音來智能開啟燈光，這會是非常實用的功能。

在互聯(lián)網時代，LED照明產品的更迭，也變得和傳統(tǒng)時代大不一樣。“比如庫存，傳統(tǒng)照明的庫存燈泡放一年，照賣也不會有問題。LED庫存放一年還能賣嗎?你得把它扔了。比如研發(fā)，我們過去6個月、1年出一代產品，現(xiàn)在我們最慢也得6個月推一次產品。而且，過去的產品變革大多就是換換鐵皮殼子，換換造型，核心技術幾十年幾乎不變。但LED每3個月就有新技術，你所有的技術方案都要不停地變化。”王冬雷說，“整個行業(yè)在高速發(fā)展中，對你的研發(fā)速度，對你的技術把控能力，對你的品質管理都是巨大的挑戰(zhàn)。LED照明在今天的這個階段非常有挑戰(zhàn)性。”

這些特點，對于一個傳統(tǒng)行業(yè)來說，帶來的轉型困難非常大。而其中最大的障礙，王冬雷認為是思維。

“一個傳統(tǒng)行業(yè)，向一個半導體行業(yè)轉，再向一個互聯(lián)網行業(yè)轉，轉變人的思維方式是最困難的。傳統(tǒng)工廠、傳統(tǒng)行業(yè)的思維和半導體行業(yè)、互聯(lián)網行業(yè)有極大的差異，做事的方式也不一樣。傳統(tǒng)行業(yè)開發(fā)一個產品可能要12個月，人家說12個月我產品早就下市了，我一個產品從開發(fā)起要3到6個月就上市。我們現(xiàn)在最大的問題可能是要解決思維問題。”

“但我們不能為了互聯(lián)網化而去互聯(lián)網化。商業(yè)的本質很簡單，找到你的客戶。現(xiàn)在，我們的很多客戶都去互聯(lián)網上了，所以我們要去互聯(lián)網上找到他們。”王冬雷表示，雷士照明有3500多個門店，對于O2O來說肯定是一個優(yōu)勢。所謂O2O就是要把線上線下相結合，如果沒有線下，何談O2O?那只能是一個網絡營銷公司而已。正是因為雷士照明有龐大的線下資源體系，再結合互聯(lián)網優(yōu)勢，才能打造一個線下線上相結合的、一個面向未來的、現(xiàn)代的零售企業(yè)。

對于雷士照明來說，O2O之路，也是把雷士照明品牌、運營商和經銷商的利益進行重新整合之路。王冬雷認為，O2O平臺可以更好地協(xié)調與經銷商的合作關系，也更好地提高經銷商的積極性，這也是渠道方面的一大變革。

“投資方和經銷商，都希望掙錢，穩(wěn)定地掙錢，持續(xù)地掙錢。如果你把這兩個問題解決了，那么大家都會擁護你。如果這兩個問題解決不好，或者一個解決不好，這個企業(yè)就不可能長治久安。”王冬雷表示，“我們做電商，實際上捆著經銷商一起做的。在O2O平臺上，我們是一個服務型機構，我們投廣告費，拉流量，然后把客戶轉給實體店，大家利益共享。你賣的是雷士的貨，你會反對我嗎?我走訪過很多經銷商，大家都很歡迎我們。”

為了加強雷士的零售業(yè)務，雷士還在籌辦一所雷士大學。據王冬雷介紹，建雷士大學最重要的目的是未來除了培訓省市級的經銷商以外，更重要的是培訓3500家店的店長。雷士要把3000多家店做成標準的連鎖店，其需要的管控能力、管控水平和現(xiàn)在這種松散的店是完全不一樣的，所以必須要有一個專門的機構來標準化地培訓管理人員。

當前，雷士照明全國的龐大渠道網絡，正在為這個O2O平臺數(shù)據庫提供第一手資料，預計在不久的將來會建立成一個基于互聯(lián)網工具的新管理平臺和體系，通過實時監(jiān)控和分析每個店鋪的所有銷售數(shù)據，來制定生產量，調整營銷方案，并實現(xiàn)在這個平臺上利益群體的共贏。

面向國際

在收購雷士照明之后，雷士照明與德豪潤達協(xié)同發(fā)展之路上，品牌整合的問題也備受外界關注。

對此，王冬雷表示，雷士照明作為消費類、工程類的品牌，仍然不變，而德豪潤達旗下的ETI更多是半導體和工業(yè)品牌，不是消費類品牌，這是非常清楚的品牌定位。并且，雷士仍然會專注于照明行業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新。

“我們曾經在小家電板塊雇了3萬個人，做了100多個產品線，后來我們逐漸壓縮，只做排名在全球前三位的5個產品線，把3萬人變成5000人，利潤更好。只有更專注做別人沒有辦法做的事情，做得更精，可能才會更好，要學會做減法。”王冬雷說。

王冬雷表示，在后端，雷士照明正在推行阿米巴管理等變革，而在前端，則在努力提升產品的工業(yè)設計，打造顏值更高、品質更好的產品。這是整個雷士改革的一盤棋，前端后端同步推進。

“我非常贊同杰克·韋爾奇所說，‘任何一個組織，在任何一個時間，都可以優(yōu)化’。我們并不聚焦于某幾個對手怎么樣，我們的思維很清楚，要自己做強大。我們的對標對手也很清楚——世界級的企業(yè)。”王冬雷說。

他推崇任正非和華為公司。“如果中國有一家公司堪稱偉大的話，那就是華為。我們在向華為學習。”他給雷士照明設定的目標是成為世界前三的照明品牌。要想實現(xiàn)這一目標，除了堅守中國市場的老大地位之外，雷士必須將目光放及全球。

“未來的發(fā)展有非常多的變數(shù)，但就更長遠的未來，中國的生意會占我們25%左右。從產業(yè)角度而言，對一個國際化的公司，某個國家的生意如果超過25%以上，那是不健康的。你應該利用全球資源，在全球布置網絡，分散風險。一個國家衰退了，還有其他國家頂上。”王冬雷說。

為了實現(xiàn)國際化的目標，王冬雷表示，將來一定有若干次在全球有戰(zhàn)略性的并購，才能達到目的，這是一定會發(fā)生的。“聯(lián)想通過并購IBM獲得渠道，通過IBM Thinkpad這個品牌帶著聯(lián)想的品牌逐步國際化。雷士目前的整體方向看來，走收購、合并，走聯(lián)想的路子的概率比較大。”

“德豪、雷士至今也是中國最大的照明企業(yè)集團，我們遙遙領先于任何人。我們有最好的品牌，最好的渠道，最好的技術，還有很大的整合空間。我們的原料都很好，是可以炒一盤很好的菜，但我們之前沒去做，那么，現(xiàn)在可以做了。我相信如果我們不笨的話，不說很聰明、就是不笨的話，我們就應該能把這件事兒做好。”王冬雷說。