從2010 年年初到2014 年年底，五年時間，公司進行了一場規(guī)模巨大、前所未有的管理變革。這場變革給公司帶來了巨大的影響，同時也為正處于轉(zhuǎn)型中的其他國有企業(yè)提供了實踐經(jīng)驗。世界著名管理大師彼得 德魯克提出，“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面”。當(dāng)我國的用電增速從兩位數(shù)降至一位數(shù)，經(jīng)濟常態(tài)不再以高速增長的姿態(tài)出現(xiàn)在人們面前時，“三集五大”體系建設(shè)這樣的變革就顯得非常富有先見之明。在面臨多變的內(nèi)部外部環(huán)境時，唯有不斷變革管理才能保證企業(yè)生存和發(fā)展。而那些變革過程中的陣痛也必將成為企業(yè)未來高速發(fā)展最好的歷史記錄。

抉擇

2002 年“廠網(wǎng)分開”和國有電力資產(chǎn)重組，給了公司一個以資本為紐帶的母子公司體制，同時也將44 家區(qū)域電網(wǎng)公司、省級電力公司和其他單位，724 家區(qū)域電網(wǎng)公司和省級電力公司所屬的供電企業(yè)、保留電廠和其他企業(yè)，以及供電企業(yè)、保留電廠所屬的“三產(chǎn)”和多種經(jīng)營企業(yè)劃歸旗下。

這是公司管理改革的家底，也是企業(yè)發(fā)展的起點。新成立的公司業(yè)務(wù)范圍包括電網(wǎng)規(guī)劃、投資、建設(shè)、測試、調(diào)度、運維、電能營銷，以及可再生能源開發(fā)、電力研究開發(fā)和電力設(shè)備制造等，這也為后來的業(yè)務(wù)梳理奠定了基礎(chǔ)。

2002 年公司掛牌成立后，首當(dāng)其沖就是要確定“建設(shè)一個什么樣的公司”和“怎樣建設(shè)公司”。面對繁重的變革發(fā)展任務(wù)和薄弱的經(jīng)營管理基礎(chǔ)，公司在不懈探索中確定了“兩個一流”公司愿景、“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司發(fā)展目標(biāo)、“四個服務(wù)”宗旨和“兩個轉(zhuǎn)變”發(fā)展思路，并逐步找到了轉(zhuǎn)變電網(wǎng)發(fā)展方式和轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式這一戰(zhàn)略實施途徑。

2004 年的強化總部專業(yè)職能建設(shè)，2005 年對集約化精細(xì)化管理的探索，2006 年的集團化運作實施，2007年的全面推進“四化”建設(shè)，到2008年的深化總部建設(shè)、試點省公司勞動組織方式改革和全面推進全壽命周期管理，一系列重大管理變革與創(chuàng)新，在推動公司從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型道路上不斷前行的同時，也使得公司的管理變革逐漸臨近“深水區(qū)”。

2009 年，“三集五大”體系建設(shè)前戰(zhàn)打響。公司開始了一場著眼于提高管理效率和經(jīng)濟效益，以加強人財物資源整合和優(yōu)化配置為重點，著力構(gòu)建集約高效管理體系的變革。通過變革，公司基本形成總部、省公司兩級人財物管理體系和工作機制，初步實現(xiàn)了人財物管理由粗放到集約的轉(zhuǎn)變，管理的集中度和調(diào)控力有了明顯提升，有效減少了經(jīng)營風(fēng)險。

與此同時，隨著管理變革的深入，傳統(tǒng)的管理體制機制束縛不斷顯現(xiàn)。分散的電網(wǎng)管理體制嚴(yán)重制約了堅強智能電網(wǎng)發(fā)展建設(shè)，分散的經(jīng)營管理體制難以適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要求，以生產(chǎn)為重心的經(jīng)營管理體制難以適應(yīng)日益提高的服務(wù)需求，權(quán)責(zé)不清、管而不控的經(jīng)營管理體制則難以適應(yīng)日趨嚴(yán)格的監(jiān)管要求，這些問題帶來了對傳統(tǒng)經(jīng)營理念、管控模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的挑戰(zhàn)。局部的小修小補改良方式已難以為繼。

于是，在2009 年12 月31 日，伴隨著“五大”體系建設(shè)研究，一場破除傳統(tǒng)管理模式和框架束縛，打造現(xiàn)代企業(yè)管理體制機制的全方位設(shè)計與變革拉開序幕。

設(shè)計

公司是全球最大的公用事業(yè)企業(yè)。這個一直頂在企業(yè)頭上的光環(huán)如今卻成為管理變革中最大的制肘。企業(yè)的管理模式、資源配置、業(yè)務(wù)管理等方面的變革都會因為這個“最大”光環(huán)而變得格外艱難。

盡管參考全球多數(shù)大型企業(yè)管理的趨勢，可以總結(jié)出集團趨向戰(zhàn)略管控，總部職能全面強化;統(tǒng)籌使用核心資源，提供共享業(yè)務(wù)服務(wù);專業(yè)化組織開展業(yè)務(wù)，大幅壓縮企業(yè)層級結(jié)構(gòu);實行業(yè)務(wù)流程管理，突出市場服務(wù)導(dǎo)向等經(jīng)驗，但是我國央企獨有的計劃經(jīng)濟體制背景，又經(jīng)歷改革開放初期階段高速粗放式增長的洗禮，想要脫胎換骨轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)，仍然是一項繁雜且充滿挑戰(zhàn)的任務(wù)。

公司具有電網(wǎng)企業(yè)和中央企業(yè)的雙重屬性。作為電網(wǎng)建設(shè)運營企業(yè)，其管理模式需要遵循電網(wǎng)生產(chǎn)運營規(guī)律，適應(yīng)電網(wǎng)經(jīng)濟技術(shù)特性;作為中央企業(yè)，則需要遵循國有企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)律，遵守國家對中央企業(yè)管理的目標(biāo)和要求，尊重社會公眾對企業(yè)的期待和希望。如何在國有企業(yè)改革、現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)、特大型集團管理一系列固有難題下，走出一條符合國情的現(xiàn)代化企業(yè)之路，是公司面臨的重要理論與實踐課題。

電網(wǎng)具有鮮明的網(wǎng)絡(luò)型產(chǎn)業(yè)特征，需要“鐵的協(xié)同紀(jì)律”，對統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)運作的要求十分嚴(yán)苛，而電網(wǎng)業(yè)務(wù)又具有高度同質(zhì)性，顯著的規(guī)模經(jīng)濟性特征，典型的技術(shù)密集型特征，這些特征使得集約、統(tǒng)一管理成為電網(wǎng)發(fā)展的客觀趨勢。

但傳統(tǒng)央企的“集而不團”、發(fā)展不均衡、二元結(jié)構(gòu)等管理體制機制弊端，嚴(yán)重影響了發(fā)展質(zhì)量和效益，導(dǎo)致大而不強，管而不控，不利于實現(xiàn)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司建設(shè)目標(biāo)。如何進一步提高集團管控能力，充分發(fā)揮集團化運作優(yōu)勢，解決業(yè)已存在的各種問題，實現(xiàn)集團化運作，成為公司推進管理變革的重要目標(biāo)。

結(jié)合公司目前實際，管理變革方向基本可以歸攏在三個方面：一是將分散在各成員企業(yè)的各類生產(chǎn)要素進行集中，在集團內(nèi)部進行統(tǒng)一配置、整合和優(yōu)化，實現(xiàn)規(guī)模效益，提升管控力度與各項業(yè)務(wù)之間的協(xié)同;二是減少法人層級、壓縮管理層次、縮短管理鏈條，科學(xué)確定各管理層級的定位，強化總部(母公司)管控力度，減少集團化運作下的組織成本;三是聚焦各項經(jīng)營活動、厘清職責(zé)界面，發(fā)揮模塊化的自律性優(yōu)勢，建立縱向到底的業(yè)務(wù)末端管控能力，有效降低業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)成本。簡而言之就是將集約化、扁平化、專業(yè)化作為變革創(chuàng)新的方向。

然而，對于公司這艘航空母艦來說，如何將“三化”與自身“人財物”三種核心資源匹配起來，與日常的“規(guī)劃、建設(shè)、運行、檢修、營銷”五種業(yè)務(wù)結(jié)合起來，才是能否將管理變革推進落地的關(guān)鍵。

憑借著幾十年豐富的電網(wǎng)運行管理經(jīng)驗和歷史積淀，借鑒了國內(nèi)外先進能源電力企業(yè)的典型做法，經(jīng)過廣泛調(diào)研和反復(fù)深入論證，公司決定從優(yōu)化核心業(yè)務(wù)和核心資源管理入手，本著以業(yè)務(wù)定模式、以模式推架構(gòu)、先體制后機制的脈絡(luò)，提出創(chuàng)新管理模式，變革組織架構(gòu)，構(gòu)建運營機制的“三集五大”體系建設(shè)總體思路，以此對核心資源和核心業(yè)務(wù)的管理進行系統(tǒng)變革調(diào)整。

國家電網(wǎng)核心業(yè)務(wù)和核心資源的歸口管理，是在構(gòu)建人資、財務(wù)、物資、發(fā)展、基建、調(diào)度、運檢、營銷等部門對專業(yè)業(yè)務(wù)進行歸口職能管理格局基礎(chǔ)上，將人力、財力、物力等核心資源，規(guī)劃至營銷的全業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照業(yè)務(wù)流程和協(xié)同關(guān)系，整合納入“三集五大”體系，推動業(yè)務(wù)和資源管理逐步由“分散型”向“集約型”“專業(yè)型”轉(zhuǎn)變。“三集五大”體系建設(shè)管理變革設(shè)計，具體包括了“三集”管理、“五大”建設(shè)、“兩級法人、三/ 四級管理”組織構(gòu)架，以“五位一體”協(xié)同機制、全業(yè)務(wù)鏈管控平臺、制度標(biāo)準(zhǔn)“一體化”建設(shè)、統(tǒng)一的信息通信平臺建設(shè)等為核心內(nèi)容的運營管理機制, 以及系列支撐保障體系等的總體設(shè)計。

探索

有了好的構(gòu)想和頂層設(shè)計，如何扎扎實實地實踐落地成了這場管理變革中的關(guān)鍵一環(huán)。而“三集五大”體系建設(shè)是貫穿公司未來發(fā)展的系統(tǒng)性、持續(xù)性工程，既有組織架構(gòu)、管理模式、業(yè)務(wù)流程的全方位改造，又涉及企業(yè)愿景、戰(zhàn)略、規(guī)模以及文化等諸多方面;既有因企業(yè)屬性、電力產(chǎn)品特征和經(jīng)濟技術(shù)特性必須連續(xù)安全穩(wěn)定生產(chǎn)與經(jīng)營的內(nèi)在訴求，又有受社會普遍關(guān)注與廣泛監(jiān)督的外在要求。同時，“三集五大”體系建設(shè)涉及的是全局性、根本性的企業(yè)核心資源、核心業(yè)務(wù)價值鏈、勞動關(guān)系及利益格局等全方位調(diào)整，變革既包括了人財物等關(guān)鍵資源的整體集約化管控，又包括了規(guī)劃、建設(shè)、運行、檢修和營銷五大業(yè)務(wù)整體的根本性組織變革，還涉及組織架構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，以及信息化、制度、標(biāo)準(zhǔn)、文化等配置支持體系建設(shè)，規(guī)模之大、范圍之廣、深度之深，且無現(xiàn)成經(jīng)驗可供借鑒參考，實施難度可想而知。

除了規(guī)模大、復(fù)雜程度高帶來的變革困難之外，組織慣性和個人慣性也是實施變革的阻力之一。

“慣性”常常被理解為“抵制改變的一種趨勢”。每個組織的運轉(zhuǎn)和發(fā)展，都受到慣性力量的巨大影響，且隨著企業(yè)的成長和公司規(guī)模的增大而不斷增強。公司2002 年12 月正式掛牌成立，既繼承了原國家電力公司的相關(guān)電網(wǎng)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，同時也繼承了延續(xù)多年的管理體制、管理理念和行為習(xí)慣，雖然是新成立的公司，但舊有管理慣性還在廣泛地發(fā)生著影響。因此，“三集五大”體系建設(shè)這種不論是在管理模式、業(yè)務(wù)內(nèi)容還是工作流程、崗位設(shè)置上都做了較大調(diào)整的管理變革，勢必直接或間接關(guān)聯(lián)到各級組織和每位員工的利益調(diào)整和權(quán)責(zé)變化。如何正確引導(dǎo)、有效控制涉及近200 萬電網(wǎng)員工的變革，克服慣性、棄舊圖新，對公司意志和執(zhí)行能力是個嚴(yán)峻考驗。

如此規(guī)模的復(fù)雜管理變革卻無任何前例可供參考，也無現(xiàn)成經(jīng)驗可供借鑒，加之“三集五大”體系建設(shè)后續(xù)保持變革持久動力難、連續(xù)性安全生產(chǎn)要求高、受社會普遍關(guān)注等方面的困難，決定了事先不可能對變革實施過程中的所有情況和阻力都能作出正確的預(yù)估和應(yīng)對。為保證體系建設(shè)能夠順利、平穩(wěn)、有序推進，公司確立了試點建設(shè)、體系構(gòu)建、全面建設(shè)三個階段漸進式變革的實施路徑。其中，試點建設(shè)階段(2010 年1 月～ 2011年年底)，主要任務(wù)是設(shè)計變革方案，開展試點工作，驗證方案科學(xué)性、可行性并積累實踐經(jīng)驗;體系構(gòu)建階段(2012 年年初～ 2013 年6 月)，主要任務(wù)是分批分步在公司內(nèi)完成方案建設(shè)，初步構(gòu)建新型管理架構(gòu)和運轉(zhuǎn)模式;全面建設(shè)階段(2013 年7 月～ 2014年年底)，主要任務(wù)是整體優(yōu)化、全面提升，建成職責(zé)明晰、流程順暢、科學(xué)高效的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，為公司持續(xù)健康發(fā)展奠定體制機制基礎(chǔ)。

在試點建設(shè)階段，為了在實踐中檢驗方案的可行性、有效性和科學(xué)性，通過試點及時查找現(xiàn)實問題、發(fā)現(xiàn)前期盲點，避免盲目推進，在實踐中摸索規(guī)律，指導(dǎo)完善方案，將改革的風(fēng)險和“試錯成本”盡可能控制，為體系建設(shè)推廣提供有益經(jīng)驗，公司總部各專業(yè)部門多次深入省公司進行多方考察，在同類、同區(qū)域公司中選取具有典型性和代表性的備選單位，在綜合電網(wǎng)規(guī)模、電壓等級、經(jīng)營效益、管理水平、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平等多種因素的基礎(chǔ)上，經(jīng)過調(diào)研分析、謹(jǐn)慎思考和嚴(yán)密論證，公司黨組決定選擇國網(wǎng)江蘇電力、國網(wǎng)重慶電力作為試點單位。

在公司隸屬的27 個省級電力公司中，國網(wǎng)江蘇電力、國網(wǎng)重慶電力在人員構(gòu)成、業(yè)務(wù)模式、市場環(huán)境等方面，極具有代表性。其中，國網(wǎng)江蘇電力作為23 家省公司的典型代表，地處東部經(jīng)濟發(fā)展較快省份，資產(chǎn)總量大、經(jīng)濟效益好，電壓等級、人員類別齊全，“三集五大”體系建設(shè)操作復(fù)雜，難度大。國網(wǎng)重慶電力作為4 個直轄市公司的典型代表，相對京、津、滬電力公司規(guī)模相對較大，變革涉及總量相對較大;同時，國網(wǎng)重慶電力地處西部，與西部其他省份一樣，彎道超車、提速發(fā)展的需求較大。

近一年的試點建設(shè)，兩家試點單位變革組織架構(gòu)、創(chuàng)新管理模式、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，各項業(yè)務(wù)運營規(guī)范高效，工作流程清晰順暢，企業(yè)發(fā)展能力、管控能力和服務(wù)水平得到有效提升，二級機構(gòu)分別減少38% 和46%，“五大”業(yè)務(wù)用工總數(shù)分別減少10.1%、16.2%，企業(yè)定員都減少了20% 以上，較好地解決了長期存在的機構(gòu)設(shè)置小而全、用工總量偏大與結(jié)構(gòu)性缺員并存等突出問題，促進了核心資源的集中配置，統(tǒng)籌應(yīng)用，企業(yè)規(guī)模效益、協(xié)同效益大幅提升。同時，試點建設(shè)的經(jīng)驗也使公司更深刻地認(rèn)識到，“三集五大”體系的整體運營，不僅要關(guān)注核心業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)和核心資源的配置，還必須高度重視與相關(guān)各項業(yè)務(wù)和職能管理間的有序銜接，也需要行之有效的制度標(biāo)準(zhǔn)體系作為約束與規(guī)范，信息化建設(shè)作為支撐，安全穩(wěn)定作為保障，這樣才能確保體系順暢運轉(zhuǎn)。試點的成功建設(shè)進一步豐富和拓展了“三集五大”體系建設(shè)內(nèi)涵與內(nèi)容，初步形成了包括總方案、“五大”專業(yè)建設(shè)方案、人財物集約化方案，以及信息化建設(shè)方案、配套保障體系建設(shè)方案等相互協(xié)調(diào)、體系完整的管理變革框架，為公司將“三集五大”體系建設(shè)方案豐富為“1+14”奠定了堅實基礎(chǔ)。

國網(wǎng)江蘇電力、國網(wǎng)重慶電力試點的成功，充分證明了“三集五大”體系建設(shè)的戰(zhàn)略決策、總體思路和基本原則是科學(xué)正確的，且具有很強的操作性，為解決“三集五大”體系建設(shè)的重點難點問題積累了經(jīng)驗。在試點建設(shè)過程中，國網(wǎng)江蘇電力、國網(wǎng)重慶電力針對安全管控、人力資源優(yōu)化、隊伍穩(wěn)定、資產(chǎn)移交、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、房屋配置等重點難點問題進行了深入研究并制定具體應(yīng)對與解決措施，其不回避不逃避、“一事一議”逐個面對挑戰(zhàn)解決問題的務(wù)實工作作風(fēng)和實事求是富有創(chuàng)造性的工作方法，為“三集五大”體系建設(shè)系統(tǒng)全面推廣提供了可借鑒可復(fù)制的寶貴經(jīng)驗。

推進

試點建設(shè)取得成功后，2012 年年初，“三集五大”體系建設(shè)進入了體系構(gòu)建階段，公司內(nèi)全面鋪開體系建設(shè)工作。

在總結(jié)試點單位經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合各省公司的差異情況，公司按照“分批分步”的推進路線，在公司內(nèi)組織開展“三集五大”體系建設(shè)。公司根據(jù)各單位申請以及地理地域、經(jīng)濟發(fā)展水平、管理基礎(chǔ)、創(chuàng)新能力等不同情況，將所屬27 個省公司分為三批，每個批次依照不同的工作進度和時限要求完成“三集五大”體系建設(shè)工作。天津、山東、福建等9 個省公司，計劃用1 年時間完成“三集五大”體系建設(shè)任務(wù);北京、山西、浙江等14個省公司，計劃用2 年時間完成建設(shè)任務(wù);新疆和西藏公司，計劃用3 年時間完成建設(shè)任務(wù)。

在分步推進方面，公司根據(jù)不同時期的工作重點，按照方案制定、動員準(zhǔn)備、新模式導(dǎo)入、磨合改進、總結(jié)驗收等五個步驟統(tǒng)籌實施，推動各項建設(shè)任務(wù)有序開展。

2012 年，公司在天津適時召開了工作現(xiàn)場會，以加強各省公司的相互學(xué)習(xí)交流，推廣先進工作方式方法，發(fā)揮典型引導(dǎo)作用，高質(zhì)量推進“三集五大”體系建設(shè)工作。現(xiàn)場會后，國網(wǎng)天津電力按照總部的決策部署，快速平穩(wěn)推進各項工作，用半年時間完成“三集五大”體系建設(shè)的各項任務(wù)。公司黨組因勢利導(dǎo)，決定對國網(wǎng)天津電力進行預(yù)驗收，整體加快“三集五大”體系建設(shè)。國網(wǎng)天津公司的建設(shè)經(jīng)驗，特別是建設(shè)速度和工作作風(fēng)，在公司內(nèi)產(chǎn)生了積極的帶動作用，各單位紛紛向總部提出主動加快“三集五大”體系建設(shè)的申請。北京、冀北、浙江、黑龍江、安徽、甘肅等公司從2 年建成單位提前到1 年建成，第一批建成單位由年初計劃的9 家增加到了15 家;計劃2 年、3 年建成的單位，也不甘落后，奮起直追，縮短“三集五大”體系建設(shè)周期;原計3 年建成的國網(wǎng)新疆電力、國網(wǎng)西藏電力，也將建設(shè)時間縮短為一年半。

在體系構(gòu)建階段，公司深入推進總部、分部一體化建設(shè)，進一步增強總部“四個中心”功能。通過做實省公司、做優(yōu)地(市)公司，強化了對人財物核心資源的集中管控和核心業(yè)務(wù)的運營管理，管理層級明顯壓縮，管理鏈條明顯縮短，專業(yè)化管理能力明顯加強，總部管控的穿透力和各單位的執(zhí)行力顯著增強，公司集團化運作水平實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

通過體系構(gòu)建，總部、省、地(市)各層面的支撐保障機構(gòu)不斷完善，支撐服務(wù)能力持續(xù)提升。總部、省兩級運營監(jiān)測(控)中心投入運行，國網(wǎng)客戶服務(wù)中心信息系統(tǒng)順利上線，成功實現(xiàn)95598“南北兩中心”的“2+4”業(yè)務(wù)集中運營。同時，制度標(biāo)準(zhǔn)、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化、安全穩(wěn)定等配套機制建設(shè)得到全面加強，為新體系的高效運轉(zhuǎn)提供了有力保障。

按照單位自驗收、總部專業(yè)評估和總部綜合驗收三個步驟，2013 年5月，27 家省公司的“三集五大”體系建設(shè)全部通過總部驗收，標(biāo)志著公司體系構(gòu)建任務(wù)全面完成，初步形成新型企業(yè)管理架構(gòu)。公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、工作流程規(guī)范統(tǒng)一，公司的管理效率、運營效益、服務(wù)水平顯著提升。

提升

在鞏固體系構(gòu)建階段成果的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化最新趨勢和管理最新要求，公司“三集五大”體系建設(shè)轉(zhuǎn)入全面建設(shè)階段。按照更集約、更扁平、更專業(yè)、更統(tǒng)籌、更重視基層的要求，系統(tǒng)設(shè)計、整體優(yōu)化、全面提升，將“三集五大”體系全覆蓋，將公司各層級的功能定位再優(yōu)化，將體制機制建設(shè)縱向、橫向再拓展，促進集團整體最優(yōu)、業(yè)務(wù)全程最優(yōu)，全面提高公司管理效率、經(jīng)濟效益和服務(wù)水平。

全面建設(shè)階段的重點工作之一，就是鞏固和擴大“三集五大”體系建設(shè)成果，豐富“三集五大”體系建設(shè)的內(nèi)涵，拓展“三集五大”體系建設(shè)的深度和廣度，使得“三集五大”體系建設(shè)在企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個層面和各項業(yè)務(wù)上得到全面推進并充分發(fā)揮作用，達到整體優(yōu)化提升的效果。

新型管理架構(gòu)和運轉(zhuǎn)模式通過一年半的運行，體系中的一些不適應(yīng)、不協(xié)調(diào)、不全面的問題與不足逐步顯現(xiàn)和暴露。2013 年上半年，公司集中組織開展了深層次、全方位的調(diào)研活動，系統(tǒng)化全面了解和掌握體系構(gòu)建以來新的管理模式、新的組織架構(gòu)、新的業(yè)務(wù)流程、新的運營機制等運轉(zhuǎn)情況，并對體系構(gòu)建階段的方案進行梳理和修訂，形成由1 個總體方案和20 個專業(yè)方案組成的新版方案，補充增強了運營監(jiān)測(控)、總部分部一體化、科技支撐服務(wù)能力、審計業(yè)務(wù)、后勤服務(wù)保障等體系建設(shè);同時，將制度體系與標(biāo)準(zhǔn)體系2 個方案合并實行制度標(biāo)準(zhǔn)“一體化”管理，將機構(gòu)設(shè)置和人員配置指導(dǎo)方案歸入人力資源集約化管理方案強化人力資源的統(tǒng)籌建設(shè)。

2012 年的體系構(gòu)建階段，“三集五大”體系建設(shè)的覆蓋面只到地(市)公司和縣公司中的直供直管全資子公司層面，在新體系運行中，往往在縣公司的末端管理和末端業(yè)務(wù)上出現(xiàn)新標(biāo)準(zhǔn)、新要求、新技術(shù)上的“中梗塞”。全面建設(shè)階段，公司將343 家控股、636 家代管縣公司全部納入“三集五大”體系建設(shè)范圍，按計劃有步驟妥善推進控股、代管縣公司的體系建設(shè)，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所的功能定位和業(yè)務(wù)管理模式統(tǒng)一規(guī)范，將“三集五大”體系建設(shè)一貫到底，覆蓋至縣公司、穿透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所。2014 年1 月，公司所屬縣公司均完成“三集五大”體系建設(shè)任務(wù)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所同步完成新型管理模式的轉(zhuǎn)換和新型業(yè)務(wù)模式的切換。至此，“三集五大”體系建設(shè)實現(xiàn)了總部、省、地(市)、縣公司(鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所)的一脈相承、有序?qū)雍驮诠緝?nèi)各個組織層級上的全面覆蓋。

除了補充完善體系構(gòu)建階段的方案，全面建設(shè)階段還有一個關(guān)鍵詞就是“協(xié)同”。健全運營管理機制也因此成為全面建設(shè)階段的核心，公司在強化專業(yè)橫向協(xié)同的基礎(chǔ)上，以“五位一體”協(xié)同機制、實時在線管控機制為抓手，全面促進集團整體協(xié)同。

全面建設(shè)階段公司主要加強了“三集”與“五大”，“五大”業(yè)務(wù)之間以及“三集”“五大”與支撐體系的協(xié)同，重點強化了專業(yè)橫向協(xié)同。公司以業(yè)務(wù)流程梳理為核心、以統(tǒng)一的制度標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)為重點，全力構(gòu)建職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核“五位一體”協(xié)同機制，破除專業(yè)、層級壁壘，提高組織效率，并在2013 年下半年天津、江蘇等省公司試點的基礎(chǔ)上，制定“五位一體”協(xié)同機制管理辦法，研究建立“五位一體”常態(tài)運行模式，2014年四季度組織省公司啟動“五位一體”協(xié)同機制推廣工作并于年底全面完成驗收，有力促進專業(yè)業(yè)務(wù)的橫向協(xié)同。至此，獨具特色、開創(chuàng)性的“五位一體”協(xié)同機制全面建成。

在“三集五大”體系建設(shè)中，以電力調(diào)度控制中心、運營監(jiān)測(控)中心、客戶服務(wù)中心等“三個中心”建設(shè)為平臺，建立現(xiàn)代電網(wǎng)企業(yè)管控體系和全天候?qū)崟r在線管控機制，實現(xiàn)對電網(wǎng)運行、公司運營、客戶服務(wù)全天候、不間斷的監(jiān)控，是公司在“三集五大”體系全面建設(shè)階段構(gòu)建現(xiàn)代電網(wǎng)企業(yè)集團管控模式的特色亮點，對提升公司整體運行水平、健全企業(yè)自我完善機制起到至關(guān)重要的作用。

在調(diào)度控制中心建設(shè)方面，國調(diào)分調(diào)一體化運作實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度規(guī)程、統(tǒng)一調(diào)度計劃、統(tǒng)一年度運行方式，通過充分發(fā)揮地調(diào)專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，實現(xiàn)地縣調(diào)控專業(yè)一體化管理，建立總部、省、地(市)三級調(diào)控體系，全面接收和開展搶修指揮業(yè)務(wù)，融合相關(guān)信息系統(tǒng)，強化搶修指揮技術(shù)支撐，提升配網(wǎng)搶修效率。

在運營監(jiān)測(控)中心建設(shè)方面，建立總部、省、地(市)三級運營監(jiān)測(控)中心，通過開展數(shù)據(jù)分析和運行診斷，深化管理布局布控，拓展監(jiān)測、監(jiān)控功能，全面導(dǎo)入綜合計劃和預(yù)算，深入推進合法合規(guī)、過程進度、運營效率、綜合績效監(jiān)測分析，達到事前引導(dǎo)、事中糾偏、事后監(jiān)督目的，對公司重大決策執(zhí)行情況做到及時、有效、全面的監(jiān)測監(jiān)控。

在客戶服務(wù)中心建設(shè)方面，通過營銷全業(yè)務(wù)的集中管理模式，強化對基層服務(wù)的管控和監(jiān)督，建立總部、省、地(市)、縣公司四級客戶服務(wù)中心和總部南北、省、地(市)三級95598 客戶服務(wù)中心，有效落實“一口對外”服務(wù)機制。通過研究并制定營銷服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)模式，提高同質(zhì)服務(wù)能力，提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。

蛻變

2014 年年底，經(jīng)過5 年的努力，公司終于完成了蛻變，讓“三集五大”體系在公司全面落地生根，集約化、扁平化、專業(yè)化方向內(nèi)化為公司上下廣泛認(rèn)同的管理理念，滲透到企業(yè)管理的各層面、各環(huán)節(jié)。這場管理變革是沿著“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)和“兩個一流”發(fā)展愿景這一主線，在摸著石頭過河、完成漸進性管理創(chuàng)新積累基礎(chǔ)上，進一步深化公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，解決深層次矛盾和問題，以頂層設(shè)計方式再造公司管理體系、提高公司治理能力的根本性變革。公司管理方式經(jīng)歷了由多樣到統(tǒng)一、由松散到集約、由粗放到精益的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了由“分散式”管理創(chuàng)新向系統(tǒng)集成創(chuàng)新的飛躍。

通過管理變革，公司所屬27 家省公司、328 家地(市)公司、1713 家縣級公司全部完成機構(gòu)和人員調(diào)整。各級累計精簡機構(gòu)8700 余個，精簡率達到37.2%;壓減各級負(fù)責(zé)人職數(shù)4.14萬人，精簡28.7%。利用組織熵值評價理論與模型綜合測算，管理變革后，公司的組織有序度提升了41.5%，并建成了集約共享的資源管控體系，集成貫通的業(yè)務(wù)管理模式，統(tǒng)一規(guī)范的企業(yè)運營機制。

從企業(yè)自身發(fā)展來看，“三集五大”體系建設(shè)解決了公司的集團管控問題，極大推進了母子公司間治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化，資源集約配置能力、電網(wǎng)發(fā)展能力、駕馭現(xiàn)代化大電網(wǎng)的能力、公司價值創(chuàng)造能力、風(fēng)險防范能力顯著提升，國際競爭力、企業(yè)創(chuàng)新能力等企業(yè)素質(zhì)和核心能力大幅提升。從企業(yè)社會效益來看，“三集五大”體系建設(shè)以公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變推動電網(wǎng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，有效滿足了經(jīng)濟社會快速發(fā)展對安全、可靠、清潔、可持續(xù)的電力需求，公司優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平大幅度上升，電力資源實現(xiàn)大范圍優(yōu)化配置，同時還有效推動城鄉(xiāng)一體化和公共服務(wù)均等化，并在節(jié)能環(huán)保方面收效明顯。

“ 三集五大” 體系， 改變了原有電力就地平衡的管理模式，為大規(guī)模、遠距離、大容量送電提供了體制基礎(chǔ)和制度保障。通過省級以上骨干電網(wǎng)運行方式統(tǒng)一制定和電能跨區(qū)跨省統(tǒng)一平衡，有效促進了跨區(qū)跨省電量交易。2014 年跨區(qū)跨省交易電量共完成7246 億千瓦時，比開展“三集五大”前的2009 年增長79.2%，有效緩解了東部負(fù)荷中心用電緊張的局面，實現(xiàn)了余缺互濟，還積極適應(yīng)西南水電發(fā)展形勢，充分利用水能資源，四川全省水電發(fā)電627 億千瓦時，同比增長30.94%，其中跨區(qū)跨省消納電量296.07 億千瓦時，同比增長68.77%，創(chuàng)歷史新高。

“三集五大”管理變革目標(biāo)遠大、意義深遠，同時又過程復(fù)雜、任務(wù)艱巨，是公司在多年研究探索基礎(chǔ)上，組織開展的一場全方位管理變革實踐，是深化國企改革、探索國企轉(zhuǎn)型升級、加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一次大膽嘗試。經(jīng)過十余年來的不懈努力，公司在變革創(chuàng)新中實現(xiàn)了長足發(fā)展，走出了一條具有中國特色的央企管理變革之路。