“互聯(lián)網(wǎng)時代到來了，始終踏上時代的節(jié)拍才是成功企業(yè)。”青島海爾股份有限公司副總經(jīng)理、董事會秘書明國珍說。轉型中的海爾正在探索的是適應互聯(lián)網(wǎng)時代的模式，也就是企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，這三個“無”在互聯(lián)網(wǎng)時代具體的方向就是“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”。

 

打破企業(yè)原有壁壘

 

很多投資者關心青島海爾的轉型，明國珍說：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。企業(yè)始終能夠生存，是因為你踏上了時代的節(jié)拍，能夠獲得消費者或者用戶的芳心。所以青島海爾轉型的目的是做適應時代的企業(yè)。”

 

怎么樣實現(xiàn)轉型呢？明國珍說，企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。

 

什么叫企業(yè)無邊界？在海爾的互聯(lián)網(wǎng)時代展廳，四周的鏡子相互反射，把這個封閉的空間變成了沒有邊界、無限延伸的平臺。明國珍說：“它寓意著企業(yè)沒有了邊界，不再是一個封閉的堡壘，而要變成一個平臺型的生態(tài)圈。”

 

互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，信息的主動權掌握在用戶手中，用戶點一點鼠標就可以輕松比較各品牌的商品質量和價格。“所以在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們就是要打造一個并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，把用戶和企業(yè)都并聯(lián)在一起，在這個平臺上創(chuàng)造價值，實現(xiàn)企業(yè)的平臺化。”明國珍說。

 

每個人成為“創(chuàng)客”

 

“傳統(tǒng)的正三角組織結構中，由最高決策層發(fā)號施令，領導者已經(jīng)很難觸摸到用戶的脈博。”明國珍說，海爾將“正三角”顛覆為“倒三角”，使每一個員工都直面用戶，領導在底層為員工提供資源支持。

 

在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾的每個員工都可以成為“創(chuàng)客”。“創(chuàng)”就是創(chuàng)新，把各種創(chuàng)意通過互聯(lián)網(wǎng)轉變?yōu)楝F(xiàn)實。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶就是領導，海爾就是要讓每個員工都成為一名“創(chuàng)客”，根據(jù)用戶的需求，按定單自主聚在一起，在海爾構建的平臺上，接入全球一流的資源，創(chuàng)造最佳的用戶體驗。這就是“員工創(chuàng)客化”。

 

讓用戶參與研發(fā)

 

而供應鏈無尺度要求滿足用戶需求個性化。在海爾的規(guī)劃中，員工和用戶都在海爾這個平臺上全流程參與設計、研發(fā)，在海爾的動態(tài)網(wǎng)狀組織里不斷的變化角色。

 

“比如當用戶購物時他是一名顧客，當而他給提出產(chǎn)品研發(fā)意見時，用戶就成了一名在線研發(fā)人員。”明國珍介紹，在海爾，所有利益攸關方，包括員工、用戶、分供方共同組成一個利益共同體，打破傳統(tǒng)垂直串聯(lián)的供應鏈，全部并聯(lián)起來直面用戶，讓用戶從一開始的設計、研發(fā)就參與進來，實現(xiàn)一個全流程的交互、體驗。

 

并購的關鍵是了解

 

在轉型的過程中，并購重組在青島海爾身上并不鮮見，那如何來進行風險管控？

 

明國珍認為：“企業(yè)首先要對自己的未來有一個規(guī)劃，更重要的是，當并購機會出現(xiàn)后進行大量的盡職調查。”

 

“并購的對象可能是因為出現(xiàn)危機，所以才有機會并購。”她說，“盡職調查過程中要了解到當并購對象的危機過去時，它能不能獨立生存下去。然后再考慮并購對象在獨立生存的情況下，跟公司的業(yè)務和產(chǎn)品線等等方面有沒有協(xié)同效益。除此之外，前期盡職調查過程中的法律風險也不能忽視。”

 

并購重組絕非一個很快下決定的過程，而是要很好地了解對象公司 。明國珍說：“有時候可以先跟并購的對象合作，摸清楚它的風險，在認同的情況下再去并購。這樣未來的整合才可能比較順暢。”