日前，谷歌公司承諾將向美國最大住宅太陽能系統(tǒng)安裝公司——太陽城(SolarCity)創(chuàng)立的基金注資3億美元。該基金預計融資規(guī)模為7.5億美元，用于為美國十四個州和哥倫比亞特區(qū)的數(shù)千名房主支付安裝家用太陽能系統(tǒng)的前期成本，使得房主能夠按月租賃太陽城公司提供的設備，獲得比傳統(tǒng)化石燃料發(fā)電成本更低的電力供應。該筆投資是谷歌迄今為止規(guī)模最大的可再生能源投資，也是谷歌公司“大能源發(fā)展戰(zhàn)略”的又一布局。
國網能源研究院在2014年的《國內外先進企業(yè)管理實踐分析》中就關注了谷歌公司的“大能源發(fā)展戰(zhàn)略”，今天的案例分享就來看看谷歌公司如何通過投資并購助推其這一戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
一、公司概況
谷歌公司(GoogleInc.)系美國著名跨國科技企業(yè)，成立于1998年，2004年8月于美國納斯達克上市。公司成立初期主營業(yè)務為設計并管理互聯(lián)網搜索引擎“Google搜索”，后經營范圍逐漸拓展至云計算、廣告技術等領域，相繼開發(fā)并提供了大量基于互聯(lián)網的產品與服務，例如Gmail電子郵箱、Google Chrome瀏覽器、Google Maps電子地圖、Google Glass智能眼鏡、Android移動設備操作系統(tǒng)，等等。谷歌公司以“整合全球信息”為使命，其主打產品Google被公認為全球最大的搜索引擎，也是互聯(lián)網上5大最受歡迎的網站之一。作為唯一入選《財富》世界500強的兩家互聯(lián)網企業(yè)之一(另一家為亞馬遜公司)，谷歌公司的排名從2012年的第277位大幅躍升至2013年的第189位。截至2013年底，谷歌全球員工人數(shù)53861人，資產總量938億美元，營業(yè)收入522億美元，年增長達37.3%。目前已成為繼蘋果公司之后的全球第二大科技公司。
自成立以來，谷歌公司一直奉行積極的多元化投資并購策略。據不完全統(tǒng)計，截至2013年底，谷歌公司已經收購了超過140家企業(yè)，僅2011年至2013年3年期間進行的包括收購、投資等在內的交易總額就達到176億美元。而在投資并購標的方面，谷歌公司一方面立足互聯(lián)網產品和服務等核心業(yè)務領域，通過兼并收購核心技術、平臺類等企業(yè)，補強核心業(yè)務及營收模式，完善業(yè)務生態(tài)系統(tǒng)，卡位競爭對手，牢牢確立競爭實力和領先優(yōu)勢，其中最著名的手筆之一就是2011年8月15日對摩托羅拉移動公司高達125億美元的收購;另一方面則積極向未來科技和趨勢領域拓展，通過對外投資和跨界收購，網羅了一大批高新科技和新興企業(yè)，涉及人臉識別、云計算、即時通訊、傳感器、新能源、機器人制造等多個軟硬件領域。
能源行業(yè)作為具有強大發(fā)展?jié)摿Φ闹匾I域之一，近年來日益受到谷歌公司的熱切關注。其提出的“大能源發(fā)展戰(zhàn)略”，以及在能源尤其是新能源領域的一系列投資并購舉動，展現(xiàn)了谷歌公司對傳統(tǒng)能源與信息技術相結合的思考與嘗試，具有重要的借鑒與啟示意義。
二、投資并購助推“大能源發(fā)展戰(zhàn)略”的主要做法
谷歌公司的多元化投資并購策略已成為公司不斷發(fā)展壯大的重要決定因素之一?？梢哉f，谷歌公司研發(fā)能力的增強、業(yè)務領域的拓展、產品線的豐富，與其頻繁而富有策略的收購戰(zhàn)略密不可分。諸如Android移動設備操作系統(tǒng)、Youtube視頻分享網站等知名產品，均是其在不同時期收購所得，在為企業(yè)帶來豐厚利潤的同時也支撐著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。尤其是作為公司有史以來數(shù)額最大的一項收購案例，谷歌公司通過收購摩托羅拉移動公司，獲得了后者卓越的設計與生產能力，以及上千項專利，大大強化了其在智能設備領域的競爭實力，使其獲得了與蘋果公司等智能設備生產廠商持續(xù)抗衡的能力，被業(yè)界普遍視為打造以安卓系統(tǒng)為核心的智能產品生態(tài)圈的重要戰(zhàn)略舉措。
除了圍繞主營業(yè)務對關聯(lián)業(yè)務及技術企業(yè)進行收購，谷歌公司也將并購策略用于其大能源發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。該戰(zhàn)略強調對能源領域的關注和投入，一方面通過投資并購各類新能源和可再生能源企業(yè)獲取價格低廉的清潔能源，另一方面則藉此涉足并提前布局新能源與可再生能源領域，以將其培養(yǎng)為企業(yè)未來重要的新利潤增長點。圍繞這一戰(zhàn)略，谷歌公司開展了一系列投資并購行動，藉此不斷加快進軍新能源和可再生能源領域的步伐。其主要做法包括如下幾點。
(1)先期投資初創(chuàng)企業(yè)，時機成熟予以收購。
縱觀高科技企業(yè)的收購策略，其收購目的大體可分為兩大類：一類是技術收購，即通過收購獲取目標企業(yè)所擁有的技術;另一類是價值收購，即看好目標企業(yè)或其所處行業(yè)，通過收購以獲得目標企業(yè)的未來收益與增值。從谷歌公司的產品開發(fā)過程來看，其通常分為兩個維度展開：其一是依靠谷歌自己的內部工程師團隊進行開發(fā)，其二則是尋找在產品和業(yè)務方面符合谷歌戰(zhàn)略的對象企業(yè)，通過并購獲得開發(fā)團隊或技術。可見，收購是谷歌公司強化核心業(yè)務、進行產品開發(fā)的重要途徑。其在收購策略上更偏重于通過收購獲取其所感興趣的技術或團隊。當然，通過將這些技術及團隊與自身業(yè)務相結合，同樣也具有提升企業(yè)服務質量、創(chuàng)造更大價值、提升利潤收入的效果。但實踐表明，谷歌公司更熱衷于對收購獲得的各類新技術進行組合與實驗，而并不特別注重其商業(yè)價值和投入產出。
作為技術敏感型企業(yè)，谷歌公司始終對各類技術創(chuàng)新類創(chuàng)業(yè)企業(yè)保持高度關注。面對大量的潛在投資對象，谷歌首先會從技術和文化兩方面進行篩選，之后則從財務層面研究實施并購的可行性等問題。在并購前，谷歌公司會根據需要通過專門的子公司事先進行風險投資。待到目標公司基本成熟，符合谷歌公司的并購要求時，則正式啟動并購程序。以谷歌收購Makani Power為例：2013年5月，谷歌公司所屬Google X 實驗室收購了綠色能源公司Makani Power。該公司位于美國加利福尼亞州，主營業(yè)務是制造空中風力渦輪發(fā)電設備。其發(fā)明的高空風箏式發(fā)電機Airborne Wind Turbines (AWT)，當風速達到3.5米/秒時可經由繩索牽引而放飛，通過渦輪將風能轉換為電能，再經由繩索傳導回地面基站。而在此項收購啟動前，谷歌公司于2006年向該公司投資了1000萬美元，2008年又投資了500萬美元。
圖1：Makani Power的高空風箏式發(fā)電機
之所以采取此種方式，一是能夠為目標公司的技術研發(fā)提供資金支持及技術幫助;二是可以及時了解和掌握技術或團隊的真實情況;三是能夠參與目標公司管理，確保公司成功創(chuàng)業(yè)、健康成長。比如，Makani Power成立之初原計劃用風箏式發(fā)電機來為船只提供動力，而谷歌公司的聯(lián)合創(chuàng)始人佩奇和瑟吉˙布林(Sergey Brin)則說服他們轉而研究在高空飛行的風力渦輪機。正是通過這樣一種安排，目標公司得以按照谷歌所希望及要求的那樣發(fā)展，從而最大限度實現(xiàn)谷歌公司的投資初衷和并購目的。
(2)借道智能家居企業(yè)，提前布局家庭能源管理。
將大數(shù)據與智能設備相結合，以向用戶提供更智能、優(yōu)質、貼身的服務，是包括谷歌公司在內的科技企業(yè)的共同追求。以往，谷歌公司通過對用戶使用互聯(lián)網和移動互聯(lián)網的相關數(shù)據進行記錄、采集、分析，研究不同用戶的行為模式、購物習慣、關注熱點等，用于為其廣告客戶提供更加優(yōu)化的廣告投放策略。現(xiàn)今，谷歌公司希望將這一優(yōu)勢從線上發(fā)展至線下，由互聯(lián)網轉向物聯(lián)網，通過智能設備實現(xiàn)“萬物互聯(lián)”，更為全面地獲取成千上萬用戶更為細致的行為數(shù)據，同時將之應用于能源管理乃至智能家庭服務。2014年1月14日，谷歌公司宣布以高達32億美元的價格收購智能家居產品生產商Nest Labs。這是谷歌公司歷史上僅次于摩托羅拉移動的第二大并購案。前次收購標志著谷歌首次接觸硬件生產領域，本次收購則為谷歌進軍消費類家電與互聯(lián)網服務日益融合的新市場提供了全新的平臺。
Nest公司成立于2010年，其創(chuàng)辦人托尼˙法代爾(Tony Fadell)是蘋果公司最著名的音樂播放產品iPod的主要開發(fā)者，被稱為“iPod之父”。法代爾于2001年加入蘋果公司，2008年離開，2010年5月成立智能家居公司Nest Labs。2011年，公司推出了首款產品Nest恒溫器Leaning Thermostat。這款產品具有數(shù)字感知能力和自我學習能力，帶有出色的用戶界面和大量的傳感器，支持Wi-Fi網絡連接，能夠了解用戶的使用習慣，因此被稱為“測溫版iPod”。2013年末，Nest公司又推出了一款名為Protect的煙霧探測報警器。該產品作為智能家居產品的一部分可連接Nest恒溫器，針對環(huán)境和用戶進行智能調整，且用戶可由智能手機或者平板電腦進行操控。憑借這些產品，Nest公司受到市場廣泛關注，目前已成為智能家居市場最大的品牌之一。
圖2： Nest的智能恒溫器
智能溫控裝置固然為Nest公司帶來了巨大的商業(yè)利潤。據初步統(tǒng)計，截至2013年底，該公司源自于該產品的營收已達2.75億美元。但該公司提供的另一項規(guī)模較小的業(yè)務卻正在為企業(yè)帶來更多的收入。截至2013年底，該公司已經與近20家能源公用事業(yè)公司達成協(xié)議，這些公司按每年每個恒溫器30美元到50美元的標準向Nest支付費用，以便管理Nest用戶的能源使用需求。由此，Nest成為了能源公用事業(yè)公司與用戶間的“中間人”。而這，也正是谷歌公司收購Nest公司的最大戰(zhàn)略意圖所在。
與其他領域一樣，谷歌公司在家庭能源管理行業(yè)也依循著先自主研發(fā)、后轉為并購成熟企業(yè)的路徑。早在2009年，谷歌公司就自行設計并推出了一款以網絡為基礎的能源管理工具——PowerMeter用電監(jiān)測軟件。該軟件通過與智能電表相結合，掌握家庭內不同電器的能源消耗情況，從而協(xié)助用戶實現(xiàn)節(jié)能管理的目標。但受多種因素制約，其發(fā)展規(guī)模未能達到谷歌預期水平，最終于2011年被放棄。而通過收購Nest公司，谷歌正探索能源管理市場的新途徑：由用戶自行管理其耗電量的模式，從理念到操作目前都不夠成熟與普及，而讓Nest公司這樣的第三方設備提供商來實現(xiàn)對家庭能源的智能監(jiān)控和自動調整，對用戶而言更具有吸引力，也更易于為市場所接受。
值得一提的是，谷歌公司同樣也是Nest公司在創(chuàng)業(yè)初期的重要風險投資人之一。谷歌公司先投資、后并購的策略在此亦得到了貫徹與體現(xiàn)。
(3)主動投身新能源領域，培育全新利潤增長點。
在硅谷，谷歌并不是唯一一家熱衷于新能源與清潔能源的企業(yè)，蘋果、微軟、Facebook等IT業(yè)巨頭都在積極投身于這一領域。但谷歌無疑是最具有進取心的。據統(tǒng)計，截至2014年2月，該公司已經在風能和太陽能領域完成了15宗投資，交易總額超過10億美元。2014年4月，谷歌公司與美國著名投資家巴菲特旗下的中美能源控股公司簽署協(xié)議，收購了位于美國愛荷華州的一座407兆瓦的風電站，以向其Council Bluffs數(shù)據中心供應電力。這是該公司歷史上最大一筆可再生能源交易，充分彰顯了其積極投身新能源產業(yè)的決心。
事實上，谷歌公司很早便開始對新能源及智能電網進行長遠規(guī)劃和布局。早在2007年，谷歌公司聯(lián)合創(chuàng)始人和現(xiàn)任CEO拉里˙佩奇(LarryPage)就曾宣布，公司將直接進入能源研究領域，并計劃“迅速”發(fā)明出經濟的方式，以“具有全球意義的規(guī)模生產可再生能源電力”。雖然在此之后，谷歌的能源自主創(chuàng)新之路在實踐中遭遇多次挫折，但這并未降低其對能源領域的熱情。相反，谷歌從失敗中認識到，相較自主研發(fā)，借力其他一些更適合于推動特定能源技術進步的企業(yè)更具有可行性。由此，其加大了對風險較低的清潔能源項目的投資，同時并購了數(shù)家創(chuàng)新型能源創(chuàng)業(yè)公司。2011年6月，谷歌公司發(fā)布了一份名為《清潔技術創(chuàng)新對美國能源系統(tǒng)和經濟的影響》的報告，認為清潔能源技術的突破可以刺激美國經濟每年增長1550億美元，到2030年可以創(chuàng)造超過110萬個就業(yè)機會。藉由這份報告，谷歌公司對能源領域的深入觀察思考與細致研究可見一斑。
可見，谷歌不僅看到了新能源和智能電網對于解決環(huán)境污染和化石能源短缺的巨大價值，更看到了他們成為戰(zhàn)略型新興產業(yè)，推動美國乃至世界經濟新一輪發(fā)展的無限潛力。而對于擁有充沛現(xiàn)金流的谷歌公司來說，投資并購新能源企業(yè)不僅能使企業(yè)獲取額外的營收增長，更能將其在信息技術和數(shù)據管理等方面的優(yōu)勢充分運用于新能源領域，促進核心業(yè)務與新能源業(yè)務的協(xié)同發(fā)展，從而有助于尋找新商機、拓展新市場，使企業(yè)獲得新的更為廣闊的發(fā)展空間和利潤增長點，確保企業(yè)始終站在時代潮頭、握有領先優(yōu)勢。
(4)積極并購新能源企業(yè)，有效降低能源成本。
谷歌公司、蘋果公司、微軟公司等高科技巨頭，在向用戶提供各類先進產品和優(yōu)質服務的同時，本身也是能源消耗大戶。雖然根據公開數(shù)據和信息，谷歌公司自行設計生產了服務器、機房、電源甚至冷卻系統(tǒng)，實現(xiàn)了業(yè)界最高的服務器電能轉換效率，但對于擁有百萬臺服務器的企業(yè)而言，任何節(jié)能控制措施都具有巨大的成效和意義。為此，谷歌公司積極向太陽能、風能和其他可再生能源產業(yè)拓展，以確保能對其全球數(shù)據中心及百萬臺服務器提供低廉高效的能源供給。這同時也是該公司貫徹“不作惡”(Do not be evil)的核心價值觀念，致力于減少全球二氧化碳排放的重要舉措。2014年第一季度財報顯示，谷歌公司對數(shù)據中心和基礎設施的投入達到23.5億美元，上季度則為22.5億美元，已連續(xù)三個季度超過20億美元。而其在太陽能和風能領域的累計投資已達10億美元，這些投資大多用于投資并購電廠和可再生能源電站等。目前，谷歌公司大約34%的運作依靠新能源完成，計劃到2015年實現(xiàn)風電占公司總用電量四分之一的目標，遠期目標則是實現(xiàn)100%使用可再生能源。
可見，通過投資并購新能源與可再生能源項目和企業(yè)，不僅能大幅降低能耗，還能有效控制企業(yè)的能源成本，更有助于減少排放，保護環(huán)境，切實履行企業(yè)的社會責任。
三、案例點評
互聯(lián)網企業(yè)與能源行業(yè)這兩個看似遙遠而缺乏交集的概念，在谷歌公司身上得以有機結合，并不斷突破創(chuàng)新。谷歌公司在能源領域的每一次并購都蘊含著其對能源這一傳統(tǒng)產業(yè)的全新理解與思考，并為之注入全新的理念與技術。當然，這并不意味著其轉型成為能源企業(yè)，更不是對能源行業(yè)的徹底顛覆。谷歌公司在能源領域多次失敗的自主研發(fā)嘗試也表明，適用于互聯(lián)網、計算機領域的創(chuàng)新模式并不當然適用于能源領域，意圖在一夜之間改變能源行業(yè)是不現(xiàn)實的。能源行業(yè)有其規(guī)律性和特殊性，傳統(tǒng)能源企業(yè)的行為模式仍有其合理性與必要性。但也必須看到，谷歌公司在能源領域的探索和嘗試，對傳統(tǒng)能源行業(yè)的企業(yè)仍能帶來許多啟示與深思。
(1)能源企業(yè)在大數(shù)據時代應當并可以大有作為。時至今日，大數(shù)據已不再是一個新鮮概念，各領域、各行業(yè)都在積極思考并探索如何更好地利用大數(shù)據變革創(chuàng)新、提升生產力。谷歌公司作為高科技領軍企業(yè)，在大數(shù)據的收集、分析與應用方面存在先天優(yōu)勢，其利用智能家居向線下滲透的理念，對傳統(tǒng)能源企業(yè)頗具啟發(fā)意義。傳統(tǒng)能源企業(yè)在新的時代背景下也日益重視對大數(shù)據的運用，通過建立新的管理體制和工作機制，將大數(shù)據應用于企業(yè)管理與日常運作，以求提升效率、提高效益。由于服務用戶多、經營范圍廣，能源企業(yè)與互聯(lián)網企業(yè)存在較大的共性和相似性。能源企業(yè)在關注內部大數(shù)據管理的同時，也應積極開拓新思路，更加靈活有效地運用企業(yè)所擁有的寶貴數(shù)據資源，創(chuàng)新互動方式和手段，開發(fā)全新產品，轉變服務模式，提升服務水平，使客戶獲得更為智能、優(yōu)越的產品和服務體驗。
(2)能源企業(yè)應強化技術型并購，拓展創(chuàng)新路徑。創(chuàng)新對企業(yè)生存發(fā)展的重要性毋庸置疑。自主創(chuàng)新固然重要，但大型企業(yè)相較小型企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在自主創(chuàng)新方面存在一定的劣勢。技術創(chuàng)新是能源行業(yè)發(fā)展的重要動力，除了自主創(chuàng)新外，能源企業(yè)應當向谷歌公司的技術收購型策略學習，關注核心業(yè)務及關聯(lián)領域的新技術企業(yè)或研發(fā)團隊，加強前期投資和扶持幫助。對條件成熟的企業(yè)，則根據能源企業(yè)自身需求選擇實行并購。如此，不僅能夠降低并購成本、提升并購成功率，更有助于提升創(chuàng)新敏感度，打造完整的創(chuàng)新業(yè)務鏈。
(3)能源企業(yè)應當建立全方位、立體化的并購策略。谷歌公司在并購領域始終積極作為，其并購交易看似雜亂無章，實質卻是有規(guī)律可循。其并購經由初始的興趣導向逐漸向戰(zhàn)略導向邁進，通過構建分層分類、科學合理的并購策略，有效參與市場競爭，更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。能源企業(yè)可以充分吸收借鑒谷歌公司在并購領域的做法和經驗，擺脫單一傳統(tǒng)的并購思維，根據本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實際需求，從鞏固核心業(yè)務、占領市場高點、強化競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造全新商機等多方面入手，制定周密、系統(tǒng)、全面、精準的多維并購策略，靈活運用并購工具，充分整合產業(yè)鏈及市場，使之成為達成企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段。
