“績效考核”對任何一家企業(yè)來說都是非常重要的，同時也是一件令人頭痛的事，它事關企業(yè)及團隊的利益，量化程度高不高、規(guī)則是否合理，都關系到它是否能執(zhí)行下去。我見過有的企業(yè)大張旗鼓地開展推廣和改革，但終因在老板及員工面前兩頭都不討好，最后不了了之。

做“績效考核”有一個大前提，就是要“立足現(xiàn)在、展望未來”，承認現(xiàn)實情況，并著手向目標邁進。企業(yè)制定目標時，不能操之過急，要分階段、分步驟，讓被考核人“跳一跳，拿得到”。就考核的具體崗位來說，情況千差萬別，方案自然就要因崗位而異，但是不管崗位差異有多大，凡事都有其共通點。

2005年，我從銷售系統(tǒng)的績效考核入手，將銷售人員的績效考核量化為“業(yè)績完成率”、“效益達成率”、“渠道良性率”加“指定任務達成”，實施取得了良好效果;2006年，我又將績效考核導入到生產(chǎn)系統(tǒng)，將其量化為“效率”、“成本”、“質(zhì)量”加“制度”的方式，同樣大獲成功，企業(yè)效益也蒸蒸日上。

這種考核模式，我將其歸納為“3+1”績效考核，任何一件工作，要取得好的結(jié)果，都可以從三個方面來定義，就是效率、成本和質(zhì)量。不管是銷售工作，還是生產(chǎn)崗位;不管是部門主管，還是文職人員，只是工作量化的方式不同而已。

可見，世上本無難事，關鍵在于要找出其中的規(guī)律。