格力是全球領(lǐng)先的空調(diào)制造業(yè)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，格力也在積極尋求互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型并不是一朝一夕可以完成的。格力優(yōu)秀的業(yè)績是否可持續(xù)，未來互聯(lián)網(wǎng)和智能化轉(zhuǎn)型中是否能繼續(xù)引領(lǐng)行業(yè)潮流，值得探討和研究。

一、格力塑造了空調(diào)業(yè)傳奇

珠海格力電器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，在技術(shù)和品牌方面擁有著絕對的優(yōu)勢。“格力”空調(diào)是中國空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球160多個國家和地區(qū)。2015年5月，《福布斯》公布了“2015全球企業(yè)2000強”榜單，格力電器從2014年的第501名上升至第385名，大步挺進(jìn)全球企業(yè)500強行列，排名家用電器類全球第一位。

發(fā)展歷程積淀豐厚的企業(yè)底蘊。從20多年的發(fā)展歷程看，格力可謂穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，彰顯了優(yōu)秀企業(yè)的品質(zhì)和作風(fēng)。在初創(chuàng)階段，格力人艱苦奮斗，攻堅克難，研發(fā)市場需求的空調(diào)產(chǎn)品，搶占市場先機，初步樹立品牌形象。發(fā)展壯大階段，格力建立和完善質(zhì)量管理體系，專注提升產(chǎn)品品質(zhì)，奠定質(zhì)量上的競爭優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)新營銷模式，擴大國內(nèi)外生產(chǎn)基地，20世紀(jì)末開始，格力空調(diào)的產(chǎn)量、銷量、銷售收入、市場占有率一直穩(wěn)居國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先地位。進(jìn)入21世紀(jì)，格力將發(fā)展目標(biāo)定位到世界第一，積極開拓國際市場，并不斷創(chuàng)新管理模式，適應(yīng)國際化發(fā)展需求。2005年，公司家用空調(diào)銷量突破1000萬，實現(xiàn)銷售世界第一的目標(biāo)，空調(diào)產(chǎn)銷量自此連續(xù)10年領(lǐng)跑全球，用戶超過3億，“格力”品牌深入人心。格力電器2014年業(yè)績報告顯示，2014年實現(xiàn)營業(yè)總收入1400.05億元，同比增長16.63%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為141.55億元，同比增長30.22%，繼續(xù)保持了穩(wěn)健增長的態(tài)勢。

秉承“核心技術(shù)自主研發(fā)”。格力始終把掌握空調(diào)的核心技術(shù)作為企業(yè)立足之本，致力于技術(shù)創(chuàng)新。格力在研發(fā)的投入毫不吝嗇，建成了行業(yè)內(nèi)獨一無二的技術(shù)研發(fā)體系，并設(shè)有激勵機制鼓勵創(chuàng)新，科研人員專業(yè)隊伍超過8000人，僅2014年研發(fā)投入就超40億元。目前，格力電器在國內(nèi)外累計擁有專利超過6000項，其中發(fā)明專利1300多項，是中國空調(diào)行業(yè)中擁有專利技術(shù)最多的企業(yè)，也是唯一不受制于外國技術(shù)的企業(yè)。2014年格力電器憑借“基于掌握核心科技的自主創(chuàng)新工程體系建設(shè)”項目榮獲國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎二等獎。

二、互聯(lián)網(wǎng)浪潮帶來的挑戰(zhàn)

2013年底，格力集團(tuán)董事長兼格力電器總裁董明珠與小米董事長兼首席執(zhí)行官雷軍，就5年內(nèi)小米營業(yè)收入超過格力的10億賭約，被看作是互聯(lián)網(wǎng)模式與傳統(tǒng)制造模式間的交鋒。“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，正在氣勢洶涌地滲透到各行各業(yè)，改變著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)模式。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)闖入家居行業(yè)、傳統(tǒng)對手快速互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型、電商渠道模式成為主流、消費者認(rèn)知和消費觀念改變以及自身產(chǎn)品單一等，都給格力的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

(一)各方巨頭積極擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+家居”，行業(yè)競爭加劇。

智能家居作為具有巨大發(fā)展空間的新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，吸引著各路巨頭爭相布局。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)方面，蘋果公司推出了HomeKit智能家居模塊，Google推出了專為智能家居產(chǎn)品研發(fā)的Android底層系統(tǒng)，國內(nèi)阿里巴巴、騰訊、百度、京東、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司已紛紛加快在這一領(lǐng)域的布局與合作。家電企業(yè)方面，2014年以來，長虹、海爾、美的、創(chuàng)維、三星、西門子等國內(nèi)外巨頭都先后發(fā)布了智能家居戰(zhàn)略。2014年底，小米以12.66億元入股美的，兩者達(dá)成戰(zhàn)略合作，通過優(yōu)勢互補，整合小米的平臺、用戶等互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢與美的的家電制造、線下渠道優(yōu)勢，共同推進(jìn)智能家居生態(tài)平臺發(fā)展。2015年6月，小米、美的聯(lián)手打造的第一款智能空調(diào)發(fā)布，具備智能手環(huán)與空調(diào)的鏈接、一鍵智能開機、一開門窗空調(diào)自動關(guān)機功能，并能自定義與其它智能家電和家居的自由連接，便于用戶定制個性化的智能生活。家電巨頭海爾也早已開始轉(zhuǎn)型智能家居的步伐，于2014年成立了智能家居公司，發(fā)布了海爾U+智慧生態(tài)圈系統(tǒng)，成功推出了智能空調(diào)、智能烤箱、智能家居套裝、智能插座等一系列產(chǎn)品。海爾與蘋果合作，海爾好空氣APP接入Apple Watch，實現(xiàn)海爾智能空調(diào)與Apple Watch的融合。海爾也在與高通、通用、微軟等眾多企業(yè)展開合作，利用U+平臺的開放性和模塊化，吸引不同廠商參與其中，以消費者需求為核心，整合資源，相互協(xié)調(diào)，創(chuàng)新商業(yè)模式，搶占智能家居產(chǎn)業(yè)先機。不論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)家電企業(yè)，都通過充分發(fā)揮自身優(yōu)勢或合作共贏的方式，不遺余力地布局智能家居，加劇了行業(yè)的競爭程度，而格力在這一領(lǐng)域顯然慢了一拍。

(二)對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型認(rèn)識不足，互聯(lián)網(wǎng)思維滯后。

格力是傳統(tǒng)工業(yè)時代的典型代表，在空調(diào)省電、靜音、溫控精確等技術(shù)方面幾乎做到極致，而全心追求技術(shù)的完美，也恰恰可能會成為其擁抱互聯(lián)網(wǎng)的桎梏。格力曾一度排斥電商，認(rèn)為網(wǎng)購不易提供安裝和售后，價格戰(zhàn)也難以保證產(chǎn)品質(zhì)量等。但在互聯(lián)網(wǎng)浪潮磅礴力量下，格力高層多次提出擁抱互聯(lián)網(wǎng)，格力天貓旗艦店開張，并于2014年國慶期間首次開打價格戰(zhàn)，自建電商平臺“格力商城”也已上線運營。智能家居方面，格力也從研發(fā)手機著手開始布局。然而互聯(lián)網(wǎng)思維并不僅僅是簡單的網(wǎng)上銷售渠道，智能家居也不是簡單的用手機控制家庭電器?；ヂ?lián)網(wǎng)及智能家居是平臺和生態(tài)的競爭，借助智能家居系統(tǒng)實現(xiàn)人、物和環(huán)境的互聯(lián)互通，為用戶打造定制化的居住生活環(huán)境。大數(shù)據(jù)時代正在到來，企業(yè)需要通過用戶大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，提供多樣化增值服務(wù)，打造生態(tài)圈，實現(xiàn)流量變現(xiàn)。這往往需要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、智能終端企業(yè)、家電企業(yè)、內(nèi)容提供商等產(chǎn)業(yè)鏈的多方合作才能實現(xiàn)。格力在這方面并不擅長，而又缺乏互聯(lián)網(wǎng)的分享與合作精神，在已經(jīng)落后劣勢下，全憑自身力量打造智能家居生態(tài)，無疑會大大增加風(fēng)險。以研發(fā)自身品牌手機為例，格力突然進(jìn)入不熟悉的手機行業(yè)，面臨供應(yīng)鏈、產(chǎn)能、銷售渠道、產(chǎn)品質(zhì)量的挑戰(zhàn)，研發(fā)周期也一定程度浪費了發(fā)展時機，手機上市后是否會達(dá)到預(yù)期效果也存在不確定性，而且格力試圖將手機打造成為耐用品，也是缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維的體現(xiàn)。

(三)企業(yè)傳統(tǒng)組織架構(gòu)不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

格力是傳統(tǒng)家電制造業(yè)企業(yè)，組織架構(gòu)是金字塔型，權(quán)力集中在上層，決策層與執(zhí)行層距離多個層次，管理環(huán)節(jié)多，響應(yīng)慢，易造成信息傳遞不暢，基層員工參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能得不到充分挖掘。互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品更新?lián)Q代周期大大縮短，對企業(yè)創(chuàng)新效率要求越來越高，企業(yè)需要根據(jù)市場變化及時調(diào)整戰(zhàn)略。趨于扁平化組織形態(tài)才能更好服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的及時調(diào)整，針對新的產(chǎn)品意向，動態(tài)靈活地整合最需要的資源，形成項目團(tuán)隊，在較短時間內(nèi)尋求突破。格力的組織結(jié)構(gòu)已不適宜互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，組織結(jié)構(gòu)的龐大以及多年的相對固化也給調(diào)整帶來困難。另外，格力擁有遍布全國的3萬家專賣店，而家電市場渠道形態(tài)正在從線下向線上快速演進(jìn)，如何整合線上線下資源，協(xié)調(diào)好經(jīng)銷商利益，也是格力不得不面對的問題。

(四)以自我為中心的研發(fā)模式需要改變。

格力擁有強大的研發(fā)隊伍和自主創(chuàng)新能力，主要偏重于對產(chǎn)品工藝的精益求精和技術(shù)的突破，追求家電的節(jié)能、環(huán)保、耐用、舒適，應(yīng)該繼續(xù)保持。同時，這種研發(fā)模式的劣勢在互聯(lián)網(wǎng)時代也是顯而易見的，即以企業(yè)自我為中心、封閉、缺乏與用戶的溝通?；ヂ?lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品更迭迅速，年輕消費者對家電的消費觀念也在發(fā)生變化，不再只注重家電的耐用，更加追求個性化和強大的功能。只有注重用戶互動，深挖用戶需求，不斷完善改進(jìn)產(chǎn)品或推陳出新，提升用戶全流程使用體驗，才能不被淘汰。而格力目前的研發(fā)模式在對用戶訴求的挖掘上明顯不足，需要調(diào)整完善。

(五)產(chǎn)品較為單一，不能適應(yīng)智能家居多元化發(fā)展需求。

格力電器的輝煌，與其在空調(diào)領(lǐng)域的專業(yè)化運作分不開，而這也一定程度造成了格力電器僅有格力空調(diào)一枝獨秀的局面。近年來，雖然格力也在冰箱、空氣凈化器、凈水機等生活電器領(lǐng)域發(fā)力，但已很難打破已有的市場格局，格力空調(diào)的品牌效應(yīng)沒有映射到格力其他系列產(chǎn)品上。智能家居涉及電器眾多，需要多元化產(chǎn)品支撐，用戶希望整個智能家居系統(tǒng)是同一品牌或者具備統(tǒng)一接口實現(xiàn)兼容，才能更方便操作和控制。格力目前產(chǎn)品的單一性，無疑是其發(fā)展智能家居的硬傷。

三、轉(zhuǎn)型路在何方

(一)深化互聯(lián)網(wǎng)思維。

家電制造業(yè)是典型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮下轉(zhuǎn)型，并不是拋棄傳統(tǒng)制造和理念，而是將“開放、平等、協(xié)作、分享”的互聯(lián)網(wǎng)基因重組到制造中，對生產(chǎn)和服務(wù)全流程進(jìn)行再造。格力需要將互聯(lián)網(wǎng)思維落地到企業(yè)組織架構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、營銷、商業(yè)模式等諸多方面，形成可持續(xù)發(fā)展模式。

(二)打造網(wǎng)絡(luò)化的組織架構(gòu)。

面對產(chǎn)品更新迅速、需要決策響應(yīng)更快的互聯(lián)網(wǎng)時代，為加強高層與基層的有效溝通，強化執(zhí)行力度，格力應(yīng)逐步將企業(yè)組織架構(gòu)向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化過渡，使每位員工的潛力得到充分釋放，更好服務(wù)于產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。強化不同業(yè)務(wù)部門間的協(xié)作，面對新的產(chǎn)品發(fā)展趨勢，快速調(diào)動優(yōu)勢資源，建立專門項目團(tuán)隊進(jìn)行攻關(guān)，強化高層對產(chǎn)品研發(fā)的直接管理。

(三)自主研發(fā)與分享合作兩條腿走路。

除了整合內(nèi)部資源，繼續(xù)保持硬件核心技術(shù)優(yōu)勢外，格力還應(yīng)加強與其他企業(yè)的合作與分享。尤其在互聯(lián)網(wǎng)、智能化、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，格力已處于落后位置，格力應(yīng)積極與智能控制類企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電信運營商、軟件開發(fā)商等智能家居產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)合作，吸引第三方力量共同參與研發(fā)，加快產(chǎn)品智能化更迭，打造智能家居全系列產(chǎn)品，促進(jìn)產(chǎn)品多樣化、智能化。同時，在目前國內(nèi)智能家居市場缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)巨頭已在強勢推行各自標(biāo)準(zhǔn)的情況下，已落后的格力不宜再打造封閉的智能家居體系，而應(yīng)以共享開放的態(tài)度積極主動融入已有體系，保持自身系統(tǒng)接口的兼容性，才能更好滲透市場。

(四)注重與用戶互動，提升用戶使用體驗。

格力需要學(xué)習(xí)類似小米的“眾包”模式，搭建用戶社區(qū)，加強微博、微信、論壇上與用戶的交互，改變以往家電產(chǎn)品“一錘子”買賣，除售后服務(wù)外，不再與消費者溝通的狀況。需求挖掘、新品測試、產(chǎn)品營銷、增值服務(wù)每個環(huán)節(jié)都廣泛與用戶互動和分享，追求用戶全流程最佳體驗，研發(fā)升級切合用戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。充分發(fā)揮粉絲效應(yīng)，獲得更多用戶認(rèn)同，促進(jìn)多樣化產(chǎn)品的宣傳和銷售，拓展空調(diào)以外產(chǎn)品的市場?；谟脩粜袨閿?shù)據(jù)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，有針對性地提供增值服務(wù)，促進(jìn)流量變現(xiàn)。

(五)做好線上與線下渠道的結(jié)合。

格力應(yīng)整合官方商城、天貓、京東等線上平臺和覆蓋全國的3萬多家專賣店及各地體驗中心等線下渠道，依托傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢，積極發(fā)展線上渠道，將專賣店和體驗中心納入電商體系，構(gòu)建線上線下相結(jié)合的O2O平臺。線上線下統(tǒng)一定價，消費者在電商平臺下單，電商平臺將訂單分發(fā)給最近的專賣店，由專賣店負(fù)責(zé)提貨、送貨、安裝與售后，共同打造全面的銷售及售后服務(wù)。