王世民

出口還是內(nèi)銷，是困擾傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型難題。走出口路子，雖能將世界市場(chǎng)攬入懷里，但要迎接世界競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“東道主”挑戰(zhàn);走內(nèi)銷路子，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)早已飽和的國(guó)內(nèi)，如何升級(jí)轉(zhuǎn)型殺出一條新路，開(kāi)辟新的市場(chǎng)和客戶，讓不少傳統(tǒng)企業(yè)感到迷茫和躊躇。

僑光紡織有限公司(下簡(jiǎn)稱“僑光”)在1993年落戶南朗鎮(zhèn)，隨著2006年全球紡織品配額保護(hù)的“解鎖”，來(lái)料加工、貼牌生產(chǎn)和專供出口的方式受到東南亞等低成本生產(chǎn)區(qū)域的沖擊，接手公司的企業(yè)家王世民開(kāi)始將公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向“上游”，為國(guó)內(nèi)服裝生產(chǎn)商提供紗線等原料之余，打造工業(yè)園為其他傳統(tǒng)企業(yè)“安家”，同時(shí)讓自己的傳統(tǒng)出口“王牌產(chǎn)品”毛衣走向更高端的精品層次，“三管齊下”讓僑光在新的市場(chǎng)環(huán)境下重新站穩(wěn)了腳跟。

企業(yè)故事

“龍頭老大”員工總數(shù)曾達(dá)四千余人

據(jù)了解，僑光集團(tuán)是由王世民的父親王啟翔創(chuàng)立的。王啟翔于上世紀(jì)60年代初期與家庭成員在澳門從事毛線成衣生產(chǎn)，并設(shè)立了僑光織造廠。上世紀(jì)90年代，僑光織造廠成功擴(kuò)展為僑光集團(tuán)有限公司，囊括了毛紡染整和針織制衣服裝等當(dāng)時(shí)行業(yè)的主流業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)努力打拼，僑光集團(tuán)成為了澳門范圍內(nèi)除博彩業(yè)和房地產(chǎn)外實(shí)業(yè)界外的“龍頭老大”。

1979年，王啟翔回內(nèi)地考察投資，并于1993年在南朗鎮(zhèn)投資成立中山僑光紡織有限公司，主要生產(chǎn)毛衣、針織服裝，產(chǎn)品銷往歐美日等國(guó)家地區(qū)。在嘗到出口銷售“甜頭”之后，考慮到工廠分散對(duì)企業(yè)的物流運(yùn)輸不利，1996年，王啟翔將珠海、鶴山等多個(gè)省內(nèi)分廠合并到南朗的總廠，員工總數(shù)最巔峰時(shí)曾達(dá)4000多人，生產(chǎn)可謂紅紅火火。在銷售策略上，王啟翔開(kāi)始將產(chǎn)品全出口，繼續(xù)在世界范圍內(nèi)搶占市場(chǎng)。

沒(méi)了配額“金牌”，傳統(tǒng)企業(yè)沒(méi)了成本優(yōu)勢(shì)

王世民從小就在廠區(qū)內(nèi)學(xué)習(xí)，大學(xué)畢業(yè)后開(kāi)始接班父親王啟翔的企業(yè)。在他的身旁，有僑光的“老臣子”劉偉森，也是如今僑光的副董事長(zhǎng)、副總經(jīng)理。據(jù)劉偉森介紹，作為傳統(tǒng)企業(yè)的一員，僑光面臨的沖擊主要來(lái)自市場(chǎng)變化帶來(lái)的壓力。

“雖然生產(chǎn)成本日益增加，我們卻不敢貿(mào)然提價(jià)，畢竟客戶每年都希望我們能降價(jià)，提價(jià)可能會(huì)流失客戶。”劉偉森的擔(dān)心不無(wú)道理，隨著2006年全球紡織品配額保護(hù)“解鎖”，第三世界的發(fā)展中國(guó)家因其具有人力成本和生產(chǎn)成本的優(yōu)勢(shì)，很多全球的服裝品牌都轉(zhuǎn)移至泰國(guó)、印度和孟加拉等國(guó)。當(dāng)時(shí)以來(lái)料加工和貼牌生產(chǎn)為主的僑光陷入了被動(dòng)局面，劉偉森也曾思考過(guò)出口和內(nèi)銷的二選一難題，但回過(guò)頭來(lái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，且此前的訂單大都是外銷訂單，若進(jìn)行內(nèi)銷又會(huì)觸及行規(guī)和版權(quán)，看來(lái)不得不尋求新的升級(jí)轉(zhuǎn)型道路了。

“三管齊下”謀轉(zhuǎn)型，適應(yīng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變是硬道理

王世民接班時(shí)正處于這樣的轉(zhuǎn)型浪尖上，據(jù)他觀察，歐美日等國(guó)家地區(qū)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，匯率也持續(xù)走低，造成外國(guó)顧客的購(gòu)買力下跌，中國(guó)制造的中高端商品正面臨著銷售難題;另一方面，中國(guó)內(nèi)地企業(yè)大都正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)中，工人從事傳統(tǒng)行業(yè)的欲望越發(fā)走低，勞力供應(yīng)也成了傳統(tǒng)企業(yè)面臨的困難。

“在競(jìng)爭(zhēng)大、利潤(rùn)低的情況下，傳統(tǒng)企業(yè)只有兩條出路：一是轉(zhuǎn)移到低成本的國(guó)家，憑借生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)東山再起;二是選擇轉(zhuǎn)型發(fā)展，謀求更好的發(fā)展路子。我們選擇了后者。”

王世民介紹說(shuō)，僑光的轉(zhuǎn)型可謂是“三管齊下”。其一，傳統(tǒng)企業(yè)在成本上漲時(shí)希望進(jìn)行集約化生產(chǎn)，僑光工業(yè)園的完善為不少傳統(tǒng)企業(yè)提供“家”的同時(shí)，也讓僑光有新的路子創(chuàng)收;其二，考慮到外國(guó)消費(fèi)選擇更傾向于美觀和舒適，通過(guò)創(chuàng)新混紡等工藝和時(shí)裝式的款式生產(chǎn)，僑光的服裝開(kāi)始走精品路線，不再單純靠量，而是以質(zhì)取勝，并以此開(kāi)發(fā)外國(guó)中高端的客戶群;其三，僑光將目光轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，通過(guò)為國(guó)內(nèi)服裝生產(chǎn)商提供紗線等原料，將自己在國(guó)內(nèi)的位置定位為“上游”供應(yīng)商，為僑光的轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

如今，經(jīng)過(guò)三到四年的轉(zhuǎn)型嘗試，僑光已成就了目前集紡染成衣研發(fā)、產(chǎn)銷和物流配送的一條龍式的生產(chǎn)基地，工業(yè)園式配套服務(wù)的業(yè)務(wù)也日益成熟。

人物印象

在穩(wěn)步前進(jìn)中靈活轉(zhuǎn)身

如今，僑光工業(yè)園已是占地300畝的大園區(qū)，目前已聚集一批同類型的傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)駐，無(wú)論在生產(chǎn)成本上還是運(yùn)輸上，僑光都為他們提供了協(xié)助。經(jīng)過(guò)2012年的大規(guī)模設(shè)備升級(jí)后，僑光本身也逐步解決了人力成本高漲為生產(chǎn)帶來(lái)的壓力。

王世民曾在接受媒體采訪時(shí)表示，子承父業(yè)面臨的重要難題之一，便是“兩代人價(jià)值觀的差異”，他認(rèn)為，傳統(tǒng)制造行業(yè)因起步時(shí)花費(fèi)了大量的投入，在初期產(chǎn)出時(shí)成效較弱，致使不少后輩產(chǎn)生抵觸心理。如今更多的年輕人傾向于投資，與傳統(tǒng)企業(yè)共命運(yùn)仿佛不再是他們的抱負(fù)。王世民說(shuō)，“目光短淺的投資并不利于傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展”，因此他重視的，是從年輕人的基本教育入手，要用教育去樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)的視野。

在王世民看來(lái)，雖然大環(huán)境并不太積極，但越南、緬甸、孟加拉等國(guó)家生產(chǎn)的服飾產(chǎn)品尚不是走高端路線，中國(guó)的服裝廠家應(yīng)該以中高端為目標(biāo)，區(qū)分上述國(guó)家的產(chǎn)品，才能在世界范圍內(nèi)打出自己的名堂，結(jié)合創(chuàng)新轉(zhuǎn)型顯露自己的實(shí)力。“改革一向都難做到大刀闊斧，在我看來(lái)，有計(jì)劃、穩(wěn)步推進(jìn)的改革才最有成效，快步走容易跌倒。”王世民說(shuō)。

王世民在今年5月份當(dāng)選中山市外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)的第六屆會(huì)長(zhǎng)，他認(rèn)為，在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的情況下，外商協(xié)會(huì)要了解會(huì)員單位面臨的切身問(wèn)題，并做好指引和解決協(xié)助，方能讓更多優(yōu)秀的外商留在中山迎接挑戰(zhàn)，生根發(fā)芽。