國際化賽道

“我們的目標非常清楚，雷士已經(jīng)是國內(nèi)行業(yè)龍頭，未來將沖擊全球前三。”作為雷士照明的董事長，王冬雷在最近這大半年里，無論是面對行業(yè)、還是面對媒體，這句話被他提到的次數(shù)已經(jīng)數(shù)不清了，每次被問到這個問題，他總是毫不猶豫地說出“全球前三”這四個字。

七月，珠海唐家灣，可能因為地理位置比較靠近海邊，當天的太陽特別猛烈。這位兩家全球知名上市公司(德豪潤達與雷士照明)的董事長——王冬雷穿著簡潔的白襯衫，在差不多兩小時的對話里，侃侃而談。

當過企業(yè)工程師、跑過面包機銷售、收購過美國公司、現(xiàn)在作為兩家上市公司董事長，王冬雷的經(jīng)歷豐富，對于雷士照明的企業(yè)國際化戰(zhàn)略，王冬雷腦子里已經(jīng)有了一幅藍圖，只需要時間來證明。

“體育”這種語言，全世界通用

2015年3月13日下午，北京水立方，原本藍色的跳水世界被鮮明的綠色包圍著：雷士照明2015年國際泳聯(lián)世界跳水系列賽(北京站)在這里打響。觀眾席中，除了國際泳聯(lián)及國家體總育局的官員、各個國家隊運動員，王冬雷也在其中。

雷士照明自2013年7月正式簽約成為國際泳聯(lián)官方合作伙伴。今年，“NVC 雷士照明” 隨著國際泳聯(lián)跳水賽事，相繼亮相北京、迪拜、喀山、倫敦、溫莎、梅里達六站賽事，進一步提升了雷士品牌國際化的影響力。

在企業(yè)國際化的進程中，很多企業(yè)會采取“體育營銷”戰(zhàn)略，聯(lián)想對奧運會的贊助就是一次成功案例，它使得聯(lián)想品牌一舉成為國際知名品牌。對于品牌的“體育營銷”這一通過國際賽事露臉的方式，王冬雷有其獨特的觀點，他認為，到了其他的國家，總要和當?shù)叵M者交流，交流就得選一種語言，而“體育”這種語言，是人類任何一個民族、國家都統(tǒng)一接受的語言，借助它與當?shù)氐南M者交流，是比較好的方式。

“當看到NVC品牌和歐米茄等這些世界著名品牌放在一起的時候，無論是消費者還是客戶，都會對雷士這個品牌產(chǎn)生信任。”王冬雷說，“從更宏觀的方面來看，這說明了一個品牌在國際上的地位，從另外一個方面也折射了中國經(jīng)濟在國際上的地位。”

走聯(lián)想式的國際化道路

過去人們說中國制造是“低價”代名詞，確實，中國企業(yè)在“走出去”過程中，有些企業(yè)只看到錢，想賺錢就打價格戰(zhàn)，沒有站到更高層面，更沒有看到自己身上的責任。王冬雷認為，中國經(jīng)濟發(fā)展到今天，制造業(yè)應該拿出擔當，將中國企業(yè)的形象傳遞出去。

目前，雷士照明已經(jīng)在東南亞、歐洲、美洲等40多個國家和地區(qū)設立運營機構，在英國和巴西設立了分公司，擁有一支穩(wěn)定的海外經(jīng)銷商團隊。2014年雷士加大對重點市場如南美、中東、澳洲、印度及東南亞地區(qū)的投入和開發(fā)，新開發(fā)5家品牌專賣店，包括沙特達曼、印度尼西亞2家、肯尼亞與智利。2015年，雷士在沙特利雅得、達曼、阿聯(lián)酋、卡塔爾、阿曼、印度尼西亞、蒙古等開展多場推薦會，并借力冠名贊助的國際泳聯(lián)跳水系列比賽，向全球觀眾推廣雷士品牌。

今年5月，王冬雷帶著他的團隊前往英國，出席了世界跳水賽倫敦站的賽事。英國雷士是雷士照明品牌國際化戰(zhàn)略實施的一次成功案例。2007年，雷士照明以約10萬英鎊(當時折合人民幣150萬元)的價格買下一家已經(jīng)進入破產(chǎn)清算程序的英國照明企業(yè)，成立雷士照明英國分公司(NVC UK)。“得益于中國與英國政府的大力支持，目前英國市場發(fā)展勢頭強勁，也在雷士品牌國際化的進程中積累了一些經(jīng)驗。”王冬雷說，“我相信在未來，如果想要完成既定的目標，雷士一定有若干次在全球范圍的戰(zhàn)略性并購，這才能達到我們的目標。這是一定會發(fā)生的，只是時間的問題。”

王冬雷認為，追溯世界500強的成長歷史，基本上都經(jīng)過若干次大的戰(zhàn)略性并購。而在中國，中國品牌的國際化道路比較多樣，但能夠成功的為數(shù)不多，如聯(lián)想集團，它以純粹的商業(yè)模式走出國門，并購IBM獲得渠道，借助IBM品牌開創(chuàng)國際市場，最終在全球打響LENOVO品牌。在王冬雷看來，雷士的國際化戰(zhàn)略目前的整體方向可能走收購、合并的模式，走聯(lián)想模式的概率比較大。

必須搶占產(chǎn)業(yè)鏈高端

今年，國家提出了《中國制造2025》，引發(fā)了各行業(yè)對中國工業(yè)4.0的大討論。一直以來，中國對外就是一種“制造大國、品牌小國”的形象。王冬雷認為，要想改變這種形象，必須要搶占產(chǎn)業(yè)鏈的高端。

“很多國內(nèi)企業(yè)的外貿(mào)業(yè)務是在產(chǎn)業(yè)鏈的下游的貼牌代工，這也是為什么國家提出工業(yè)4.0的原因，為什么國內(nèi)企業(yè)要向創(chuàng)新、向品牌、向渠道轉(zhuǎn)型的原因!我們不能總停留在產(chǎn)業(yè)鏈下游，得做更高端、更有附加值的產(chǎn)品，得有自己的品牌!”王冬雷說。

從小家電代工出口到五年內(nèi)豪擲60億元上馬LED項目，從三番五次到美國硅谷找專家到德豪的第四代倒裝芯片“天狼星”實現(xiàn)量產(chǎn)，王冬雷一步一步地向產(chǎn)業(yè)鏈的高端進軍。

“我從事制造業(yè)20年多年，看著國內(nèi)制造行業(yè)的利潤從一個美元到一個人民幣，越做越薄。國內(nèi)的產(chǎn)品雖然說有技術，但產(chǎn)品是在產(chǎn)業(yè)鏈低端的，沒有不可逾越的、價值很高的、門檻很高的技術。我們同樣在海外經(jīng)營了很多年，也看著日本、德國、美國的產(chǎn)品賣到全世界。而且賣得非常貴，就是因為他們有我們不會做、做不好的東西。其實最根本的是核心技術，有了核心技術，才可能有品牌，才可能繼續(xù)擴張全球渠道。技術、品牌、渠道，這三個缺一不可，而技術是核心，而且要自己創(chuàng)造。”

王冬雷曾對媒體說過“歐司朗也罷，GE也罷，在技術層面上并不敢跟我們拍胸脯。”對于德豪雷士的產(chǎn)品核心技術，王冬雷有其自信，他說：“在LED領域里面，從最底層的芯片、外延片技術，到照明的技術，德豪雷士可以站在任何一個地方說，我們不輸任何人。”

雷士大轉(zhuǎn)型

2015年，是雷士照明的互聯(lián)網(wǎng)元年。作為傳統(tǒng)照明企業(yè)的雷士照明，在“互聯(lián)網(wǎng)思維”大行其道之時，沒有猶豫，果斷選擇跟進。在傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型LED的過程中，雷士把握住了時機，而在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大浪潮下，其決策也是極具參考意義的。

O2O：為雷士家居照明業(yè)務未雨綢繆

2015年，王冬雷正在推動雷士照明的兩個轉(zhuǎn)型，一是LED技術轉(zhuǎn)型;另一方面，建立O2O(在線到線下)營銷體系，將一部分重心向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，建立數(shù)字化的營銷系統(tǒng)。

互聯(lián)網(wǎng)電商渠道以及照明行業(yè)O2O模式的興起，打破行業(yè)原有的層級代理模式，降低交易成本，這也對傳統(tǒng)行銷模式直接帶來了沖擊和影響。而在這個問題上，雷士沒有徘徊或者回避，而是迎頭趕上，大力實施O2O戰(zhàn)略，希望實現(xiàn)線上線下相得益彰。

電商的發(fā)展對照明行業(yè)傳統(tǒng)店面的沖擊確實是存在的，很多產(chǎn)品的營銷額都有下降。這也促使雷士著手轉(zhuǎn)型，希望把線上線下這兩個優(yōu)勢結合起來，通過線上引流，改變傳統(tǒng)營銷方式，讓傳統(tǒng)的店面零售更具有吸引力。“在商業(yè)界探討的關于線上線下結合模式，只有O2O這種模式，也是最靠譜的模式，大家都在試，雷士也在試。”據(jù)了解，雷士O2O平臺已經(jīng)在5月15號上線，最先在江蘇和山東兩省做試點，目前在十一個省、近三十個縣市落地，開始全國范圍的布局。

王冬雷表示，雷士照明作為照明行業(yè)的龍頭企業(yè)，商業(yè)照明一直保持行業(yè)領先地位，而家居照明在近兩年發(fā)展得非?？欤l(fā)展的速度已經(jīng)遠高于其傳統(tǒng)商照產(chǎn)品，這也是雷士未來的一個核心的戰(zhàn)略性的發(fā)展方向。雷士O2O平臺更重要的是解決其零售端的銷售，可以說是為其家居照明業(yè)務未雨綢繆。

3年內(nèi)營業(yè)面積至少擴大一倍

雷士2014年年報顯示，2014年雷士集團維持36個獨家區(qū)域經(jīng)銷商，獨家區(qū)域經(jīng)銷商共有3705家專賣店，省會城市覆蓋率為100%，地級城市覆蓋率為96.5%，縣級市或縣級城市覆蓋率為67.5%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)城市覆蓋率為2.7%，較2013年增加406家，主要增加在縣級及鄉(xiāng)鎮(zhèn)城市。除此以外，獨家區(qū)域經(jīng)銷商還開發(fā)了許多展墻展柜及五金網(wǎng)點。

雷士照明遍及全國各省、市、縣的渠道營銷網(wǎng)絡，是行業(yè)公認的最具競爭優(yōu)勢的法碼。王冬雷仍然十分注重線下渠道的發(fā)展。他將未來雷士線下渠道策略歸納為兩個方面：拓深和拓寬。“縣級的覆蓋率現(xiàn)在是67.5%，爭取達到90%以上，發(fā)達地區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道也爭取覆蓋到90%以上，發(fā)展中地區(qū)在觀察中，這就是渠道拓深。渠道拓寬有兩點，一個是工程渠道，會著力培養(yǎng)更多的工程能力，從產(chǎn)品準備到銷售準備，到客戶培養(yǎng)。另一個是利用現(xiàn)代O2O技術把3000多家店逐步改造升級，計劃在3年之內(nèi)至少建成1000至1500個的300平米以上的專賣店，把營業(yè)面積擴大一倍以上。”王冬雷介紹說。

為了讓線下營銷網(wǎng)絡更加標準化，王冬雷開始籌建 “雷士大學”，除了培訓省市級的經(jīng)銷商，更重要的目的是培訓雷士線下3000多家店的店長，同時提高O2O線下門店的管控能力和管控水平。

雷士大學目前已經(jīng)有一個培養(yǎng)大綱，專注幾個照明領域的課程，準備3年培養(yǎng)3萬人，店長、照明設計、工程總監(jiān)、經(jīng)銷商老板等均有不同課程。王冬雷表示：“作為一個企業(yè)大學怎么做，我們還要多方面去學習，比如說麥當勞大學怎么做的、華為大學怎么做的，向這些成熟的企業(yè)大學學習，并結合雷士自身的需求逐步改進。”

說年輕人的聽得懂的話

關注雷士官方平臺，就會發(fā)現(xiàn)近期其官方微博、微信等新媒體的運營跟以往的風格有很大的不同，由以往嚴肅官方的形象變成活潑多樣的風格。對此，王冬雷表示，目前80后、90后、00后等年輕的消費者，都是與互聯(lián)網(wǎng)一起成長的，如果要吸引他們的關注，就要用他們的語言、思維去策劃品牌營銷傳播方案，說他們聽得懂的話、愿意說的話、愿意聽的話。

互聯(lián)網(wǎng)時代，除了品牌營銷需要年輕化，產(chǎn)品也要適應年輕化，而雷士在產(chǎn)品方面也開始在考慮如何吸引年輕消費者的關注。雷士主要是以專業(yè)商業(yè)照明產(chǎn)品為主，不玩很花哨的東西，但隨著消費者的年輕化，隨著向家居照明更進一步發(fā)展，確實要在品牌內(nèi)涵、設計理念上都要注意年輕化傾向。“所以我們在建一支新的工業(yè)設計隊伍，吸收了一些新的、年輕的元素來注入。”王冬雷說。

在前兩年，LED照明產(chǎn)品剛興起，受LED技術限制、價格過高，市場普及率低等影響，盡管LED產(chǎn)品爆發(fā)性增長，卻導致市場產(chǎn)能過剩的狀況;到了2014年，LED照明產(chǎn)品成為照明行業(yè)發(fā)展的主旋律，隨著LED技術趨向成熟、價格不斷下降、市場消費者認可接受度加大，LED市場從戶外工程應用也開始轉(zhuǎn)向成為室內(nèi)流通應用，市場普及率大為提高。

據(jù)年報顯示，隨著LED照明產(chǎn)品替代傳統(tǒng)照明產(chǎn)品的進程加快，LED照明產(chǎn)品成為雷士主要的業(yè)績增長點，其LED照明產(chǎn)品2014年度實現(xiàn)12.28億元銷售額，同期增長65.8%，取得高增長率。對此，王冬雷表示：“雷士的LED增長非常快，去年年底，雷士LED占比大概在30%左右，到今年年底將達到或接近 90%。”

加法減法都會做

近期，國際照明企業(yè)紛紛分拆瘦身：美國LED照明龍頭科銳(CREE)宣布分拆功率和射頻事業(yè)部;荷蘭照明巨頭飛利浦也宣布放棄了OLED業(yè)務;德國照明大廠歐司朗也宣布計劃耗時一年剝離利潤率較低的燈具業(yè)務。相對于國際巨頭們的“減法”，王冬雷則有其自己的判斷：未來雷士加法減法都會做。即加法是并購，國內(nèi)國外都會進行;而減法是對一些非核心業(yè)務進行剝離、銷售。

作為國內(nèi)龍頭企業(yè)，雷士有最好的品牌，最好的渠道，最好的技術，德豪的芯片技術上也已經(jīng)實現(xiàn)實質(zhì)性的突破。王冬雷表示：“德豪的芯片未來發(fā)展有兩個目標，第一步能夠打破國際大品牌的壟斷，實現(xiàn)技術上的跳躍，第二步就利用領先的技術優(yōu)勢迅速擴大市場，主要是以中國、東南亞、南美市場為主，包括部分歐洲市場，進行較大規(guī)模的擴張，把優(yōu)秀的產(chǎn)品輸出去。”

“在國內(nèi)的整合將順勢而為。”王冬雷說，“目前，國內(nèi)整個照明行業(yè)很散，需要集中。而未來LED照明上游會高度壟斷，而下游將相對分散。上游現(xiàn)在競爭很激烈，它會逐步形成天然的壟斷性，從長遠的角度看，它的盈利能力會更強一點，技術含量會更高一些。下游，相對上游來說還是相對分散一些，不會形成全球幾家的壟斷性品牌，但是會在每一個地區(qū)形成集中性的大品牌。這些都需要一個過程，尤其在中國。”

關于集團的未來業(yè)務模式，王冬雷早已想透，德豪和雷士已確立“全球前三”的目標，未來將進行產(chǎn)業(yè)分工，德豪主攻上游，雷士主攻下游，把這兩個企業(yè)當成一個企業(yè)來看，讓它們各自發(fā)揮所長，發(fā)揮德豪與雷士的上下游協(xié)同效應，“因為我們的目標非常清楚，希望能做到全球前三，目前已經(jīng)是中國行業(yè)龍頭了，未來會在中國市場深耕，做到更好，但是我們還是要摸索著走出去，去占領全球市場。”

手記

“拼命”王冬雷

在差不多兩小時的對話里，談及王冬雷的工作狀況，他說：“我每天工作16個小時。一周7天，一天16小時，除了睡覺，全在工作。”現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流行有一個詞“很拼”，王冬雷卻說“我一直都很拼，有沒有這個詞都很拼。”

作為兩家上市公司的董事長，王冬雷對屬下要求也很嚴格。據(jù)了解，雷士管理層現(xiàn)在能夠準時下班的情況已經(jīng)不常見了，經(jīng)過“拼命三郎”的“整頓”，下午六點后開會都能把人召集整齊。他認為，作為管理層，為什么獲得的比普通員工更多，為什么受到普通員工的尊敬?是因為他們要比別人付出更多，必須帶著大家跑，這是根本，也是責任!

對內(nèi)，王冬雷的管理分工很明確，用人的觀點也很鮮明!作為制造型企業(yè)，無論雷士還是德豪，所有的用人標準都必須是嚴謹、勤奮、專注的。不管是80后、90還是00后，必須按行業(yè)的邏輯去執(zhí)行，按工業(yè)的邏輯去生產(chǎn)。但對于一些創(chuàng)意部門、營銷部門，因為他們的工作是接觸消費者，所以應該要說消費者聽得懂的話，這些倒可以玩些新花樣。

雷士轉(zhuǎn)型O2O的模式已經(jīng)初步成型，王冬雷把雷士的O2O描述成一個服務型的機構，為經(jīng)銷商們投廣告費，拉流量，把客戶轉(zhuǎn)給線下實體店，還不收取費用。為了將線下實體店的規(guī)模擴大和提升標準，王冬雷已經(jīng)在著手建立雷士大學，希望通過雷士大學這一專門機構的標準化培訓，提高經(jīng)銷商和線下實體店店長的管控能力和水平。

作為浸泡在制造業(yè)20多年的企業(yè)家，王冬雷對工業(yè)4.0看得很透徹：我們應該少追逐一些時髦概念，多研究一些問題的實質(zhì)。不管是工業(yè)4.0、抑或是5.0，實質(zhì)就是要把傳統(tǒng)制造業(yè)升級為現(xiàn)代制造業(yè)，用智能化、精密加工、無人化，來提高傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的競爭力。