倫敦當(dāng)?shù)貢r間10月21日，中國國家主席習(xí)近平在國事訪問間隙走訪華為英國分公司。作為一家中國的民營企業(yè)，華為在2014年國際綜合性品牌咨詢公司Interbrand的全球百強榜單中，名列第94位，而今年對大眾而言對其品牌認(rèn)知度上升最有裨益的是華為終端，尤其是手機業(yè)務(wù)的崛起。
2014年海外貢獻(xiàn)了華為消費者業(yè)務(wù)(終端在2011年并入消費者業(yè)務(wù))一半以上的銷售收入，并且集中在中高端市場，它扮演了為“中國制造”正名的角色。
2B到2C
曾經(jīng)在通信領(lǐng)域，華為擊敗了擁有百年輝煌貝爾實驗室的巨頭朗訊。且實際上作為運營商的深度捆綁對象，華為已經(jīng)生產(chǎn)白牌手機多年，并非這一領(lǐng)域的新兵。但消費者與運營商市場決然不同，據(jù)華為終端手機產(chǎn)品線總裁何剛回憶，真正的轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2011年底華為創(chuàng)始人、總裁任正非在海南召開的三亞會議上。“2011年11月，任總在三亞召開研討會，旗幟鮮明地提出了要把最終消費者作為公司客戶。”何剛告訴經(jīng)濟觀察報，這一決定改變了華為手機研發(fā)和消費者模式。
過去華為一向以客戶為中心，按照客戶需求提供產(chǎn)品，過去在手機業(yè)務(wù)上，運營商是其主要客戶，運營商的少數(shù)幾個人依據(jù)他們對市場和消費者的理解制定出手機規(guī)格，給到華為進(jìn)行生產(chǎn)。
這種模式一開始很成功，據(jù)稱一度給華為創(chuàng)造了巨額財富。何剛透露說，2006-2007年終端公司給整個集團貢獻(xiàn)了接近一半以上的利潤，當(dāng)時運營商業(yè)務(wù)剛剛展開，前期投入巨大，盈利并不多。
白牌手機(即沒有牌子的手機)的發(fā)展之快有數(shù)據(jù)為證。華為財報顯示，2007年華為手機發(fā)貨量就超過2000萬臺，2008年成為CDMA定制手機全球第三大供應(yīng)商，2009年手機發(fā)貨量再上臺階，超過3000萬部，其中CDMA手機無論在全球還是中國市場均居第二。
可惜好景不長。隨著越來越多廠商的加入，采用不做品牌的模式和運營商合作的價格不斷走低，產(chǎn)品規(guī)格相反不斷提升，導(dǎo)致收入利潤越來越微薄。
2010年，華為終端從集團獨立出來，其自有品牌IDEOS發(fā)布了一款安卓手機，并且是全球首款原生安卓機，在智能機還處于很早期階段的情況下實現(xiàn)了300萬的出貨量，算是不錯的嘗試。
不過走低價路線未能創(chuàng)造利潤上的佳績，IDEOS最終缺乏內(nèi)部支持，迅速淡出人們視線。
這不只是一款產(chǎn)品的問題，而是整個終端部門的邊緣化，因為風(fēng)光了兩三年的手機業(yè)務(wù)沒有趕上集團整體業(yè)務(wù)快速發(fā)展的步伐，占集團營收比例最低時不足10%。
另外，長期做低端機還削弱了華為人“與生俱來”的自信心。
盡管到2011年年底，任正非已經(jīng)在三亞的碧海藍(lán)天之間許愿說轉(zhuǎn)型打品牌做消費者市場，但他沒有膽量去碰高端機市場。
“來之前聽說老板不讓做高端機，怕做不好砸口碑。”何剛2012年年初從華為的無線業(yè)務(wù)部門出來加盟終端。
2011年三亞會議之后，華為終端動作頻出，終端并入消費者業(yè)務(wù)，另一個來自無線業(yè)務(wù)部門的干將余承東坐鎮(zhèn)終端，不僅針對不同消費人群制定出覆蓋高中低檔各個價位的手機系列，更在一年后決議砍掉3000萬部低端智能機和功能機業(yè)務(wù)，超過上一年總出貨量的一半。目的是為了走出運營商渠道依賴度過高而陷入的低利潤泥潭。
2012年第四季度，華為首次躋身手機廠商全球前三，“實現(xiàn)從白牌到華為品牌的轉(zhuǎn)變”。但一個關(guān)鍵數(shù)字證實華為并沒有突破自我：當(dāng)年華為手機的80%仍然依賴運營商，而這一渠道利潤低下。
余承東的大刀闊斧自然惹來巨大爭議，隔三差五就得到董事會做說明。
加上2012年華為自認(rèn)為設(shè)計感很強的高端系列——P1手機并沒有獲得市場認(rèn)可，銷量慘淡，隨后問世的D1、D2依舊如此，Mate1、Mate1也反映平平，因此大家對余總的戰(zhàn)略有所懷疑。
更讓人沮喪的是，CEO萬彪離開華為終端。萬在渠道和供應(yīng)鏈方面經(jīng)驗豐富，余承東、相當(dāng)于失去了“左膀右臂”。
Mate 7的爆發(fā)
華為終端2011年就確立了多元化的渠道戰(zhàn)略，運營商渠道占比逐年下跌。到2013年運營商依賴度已經(jīng)從前一年的80%降至50%。但非運營商渠道中，電商渠道僅占比5%，主要還是靠分銷商等公開渠道。
華為做電商品牌的能力遭到質(zhì)疑。跟做白牌手機多年，積累了豐富的代工經(jīng)驗并擁有完整供應(yīng)鏈體系的華為相比，什么都沒有的互聯(lián)網(wǎng)品牌小米，卻在2012年靠營銷打開市場，成為改變中國國產(chǎn)手機市場格局的那條“鯰魚”。
其實，2012年華為“榮耀1”最終全球100多萬臺的出貨量與同期同價位的“小米1”差距并不大。這在無形中鼓舞了公司內(nèi)部的電商派，認(rèn)為要全力轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)銷售，避免被小米甩下。另一方要求堅持傳統(tǒng)，認(rèn)為電商終究只會占據(jù)市場5%到10%的份額，微不足道。
何剛經(jīng)歷了這些博弈。他記得“路線斗爭”甚至驚動了集團層面的常務(wù)董事，氣氛很是緊張。還是余承東力排眾議，要傳統(tǒng)渠道和電商兩匹馬并駕齊驅(qū)。他曾在公開場合表示，當(dāng)時想的是提高成功率，“只要有一匹馬殺出來，就成功了”。
何剛在事后細(xì)想，覺得那只是余的一種表述，真正的原因是華為是有歷史的公司，不像新興的互聯(lián)網(wǎng)品牌必須要用快速低成本的方式獲取用戶。華為過去本身就有很多合作伙伴，適宜在保留傳統(tǒng)渠道的同時開拓新的渠道。
2013年年底，華為終端決定將榮耀品牌獨立出去。“華為+榮耀”雙品牌的確立換來了2014年華為手機銷量的大爆發(fā)。
一方面電商因此松綁，華為終端為發(fā)展電商渠道，從不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)挖了不少人才。但這些人才融不進(jìn)華為此前的企業(yè)文化。另一方面華為可以集中精力用優(yōu)秀的技術(shù)和工藝打造代表企業(yè)品牌形象的旗艦機型，提升品牌價值，針對高端商務(wù)人士的Mate 系列應(yīng)運而生。
尤其是2014年秋季Mate 7的發(fā)布讓華為真正拉近了與蘋果、三星的距離，并終結(jié)了3000元以上國產(chǎn)高端機滯銷的歷史。海外市場曾經(jīng)一百美元以下也無人問津的苦日子也終于到頭了。
2014年榮耀全球發(fā)貨量2000萬臺，一年增長近30倍，說明讓電商品牌獨立是正確的。
今年，華為預(yù)計手機收入有望達(dá)到160億美金，整個終端有望突破200億美金，相當(dāng)于集團總營收指標(biāo)的三分之一。
何剛還分析說，運營商業(yè)務(wù)總空間是1000億美金，華為已經(jīng)做到了30%。消費者業(yè)務(wù)僅手機每年就是4000億的市場，再加上平板、車載和智能家居，加在一起會有5000億-6000億規(guī)模。
“就算做到整個市場空間的20%，也應(yīng)該有1000億，所以未來現(xiàn)象空間很大。”何剛說。
華為終端被邊緣化的日子一去不復(fù)返!“網(wǎng)上不是傳說老板要雞頭們(各部分負(fù)責(zé)人)都到余承東這來么?”何剛認(rèn)為，現(xiàn)在是加入華為終端的好時機，未來3-5年有可能做到500億甚至800億的營收。
下一站印度
今年上半年，華為手機出貨量超過4820萬部，基本完成了全年1億部的計劃指標(biāo)。
余承東在9月份的秋季新品發(fā)布會上甚至豪言：“未來三到五年，華為年出貨量可以超過3億到4億。”他指的是終端所有產(chǎn)品總量，估計手機不會低于2億部。
這是個驚人的數(shù)字，目前國內(nèi)總的智能手機年出貨量就有四億多部，并被業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為增長乏力。華為終端憑什么有這樣的豪言壯志?
現(xiàn)實的一面是今年上半年以來珠三角地區(qū)，手機行業(yè)涌現(xiàn)的越來越多的倒閉潮，另一面則是越來越多的國產(chǎn)品牌，尤其是互聯(lián)網(wǎng)手機廠商猛烈殺價，用近乎物料成本(BOM)的價格叫賣產(chǎn)品。
何剛認(rèn)為問題并不出在市場上。“過去運營商微發(fā)展用戶送便宜手機?，F(xiàn)在大家自己掏錢買，更愿意買好的手機。600元以下的手機銷量在減少，但600-2000之間價位的手機銷量明顯增加。”換而言之，第一部手機的市場已經(jīng)飽和，但換機市場遠(yuǎn)未萎縮，手機行業(yè)的趨勢是升級換代加快。
在過去的傳統(tǒng)模式下，中小廠家和供應(yīng)商有20%的利潤空間，即便出貨量不大也能過得比較滋潤。然而今年互聯(lián)網(wǎng)手機廠商不斷推出便宜機型，擠占了小廠商的生存空間，一些中低端供應(yīng)商也因此痛苦萬分，跟不上更新?lián)Q代的步伐。“以前選合作伙伴優(yōu)先考慮成本，現(xiàn)在優(yōu)先考慮質(zhì)量。”何剛介紹說，華為終端的做法是帶著供應(yīng)商一起成長。除了抓生產(chǎn)，華為甚至還會跟核心供應(yīng)商分析主屏、攝像頭、原材料等物料的走勢，以幫助它們跟上趨勢。何剛總結(jié)這也是華為始終能站在智能機前沿位置的秘訣之一，看似幫助了別人，其實最后受益的還是自己。
而且華為從來不贊成硬件免費的說法。“我們要回歸到生意的本質(zhì)，華為是通過銷售手機作為自己的主要盈利方式，華為做手機就是為了賺錢的。手機做不好，口碑變差華為手機就死了。”何剛尖銳地指出，互聯(lián)網(wǎng)手機模式不長久。“很多廠家不靠手機掙錢，而是通過互聯(lián)網(wǎng)和投資者掙錢，因此他們在手機本身上投入不足，難以做出有真正競爭力的產(chǎn)品。然而要讓消費者喜歡，一定要做對客戶有真正價值的產(chǎn)品。”
也正因為如此，何剛表示，華為并不急于開發(fā)印度市場。他透露，明年才會大張旗鼓地布局。印度相當(dāng)于兩三年前的中國，各種小品牌都在那里賣手機。“現(xiàn)在市場品牌比較雜，我們會抓住智能機發(fā)展機遇。”何剛指出，華為在印度設(shè)有軟件研究所，數(shù)百員工在做終端軟件的開發(fā)，對當(dāng)?shù)厥袌龊拖M者有深刻認(rèn)識。華為的思路是把這批人轉(zhuǎn)向針對印度市場的軟件開發(fā)上，同時跟合作伙伴接洽設(shè)廠的可能，以實現(xiàn)更加及時和更低成本的交付。
