“制造業(yè)改變了世界，誰(shuí)來(lái)改變制造業(yè)?肯定是互聯(lián)網(wǎng)!”在中國(guó)制造業(yè)的變革之路上，海爾像許多年前一樣，又做了一個(gè)實(shí)踐的先行者。用海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻脑捳f(shuō):“確切地說(shuō)，不是實(shí)踐，是探索和試錯(cuò)。海爾已無(wú)師傅，無(wú)可模仿者，只能在探索的道路上奮力前行。況且，現(xiàn)在全世界制造業(yè)都在探索。”

領(lǐng)軍

如果說(shuō)2015年中國(guó)最流行的詞中一定有“互聯(lián)網(wǎng)+”和“創(chuàng)客”的話，海爾無(wú)疑又一次走在了時(shí)代的前列。

早在1999年，海爾就提出了“市場(chǎng)鏈”的概念，當(dāng)時(shí)海爾已經(jīng)進(jìn)入了國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，力求通過(guò)將企業(yè)與市場(chǎng)鏈接起來(lái)，更好地推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。而到了2004年，海爾集團(tuán)的營(yíng)收已經(jīng)突破1000億元。按照歐美企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，企業(yè)一旦進(jìn)入千億俱樂(lè)部，隨之而來(lái)的很可能就是“大企業(yè)病”，面臨機(jī)構(gòu)臃腫、領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)繁多等問(wèn)題。

因此，海爾順勢(shì)而變，在2005年提出了“人單合一”的商業(yè)模式。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的價(jià)值必須是交換才有價(jià)值，而海爾提倡的“人單合一”模式不是交換，而是共享，這會(huì)把很多的經(jīng)濟(jì)定律都顛覆掉。張瑞敏用業(yè)績(jī)告訴你，制造業(yè)企業(yè)的贏利模式必須改變!

如今，海爾的“人單合一”已經(jīng)進(jìn)入2.0階段，就是要搭建共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，海爾的企業(yè)規(guī)模也在不斷放大，轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得了階段性成果。2014年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到2007億元，利潤(rùn)總額150億元，利潤(rùn)增長(zhǎng)3倍于收入增長(zhǎng)。

自2005年9月20日張瑞敏明確提出“人單合一”的商業(yè)模式至今，海爾對(duì)于這種獨(dú)特的商業(yè)模式已進(jìn)行了十年的探索。十年中，海爾通過(guò)踐行“人單合一”，致力于打造開放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。對(duì)內(nèi)，海爾構(gòu)建了自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)的并聯(lián)生態(tài)圈，驅(qū)動(dòng)員工從執(zhí)行者轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)者，實(shí)現(xiàn)人人創(chuàng)客;對(duì)外，海爾通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)交互構(gòu)筑共創(chuàng)共贏的用戶圈，與利益攸關(guān)各方協(xié)同共享產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到產(chǎn)出直至送到用戶手中的快樂(lè)與利益，滿足用戶的需求。

現(xiàn)在回頭來(lái)看，或許早在十年前，張瑞敏就預(yù)見了這一天。在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，由于分享型經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生，全球生產(chǎn)力、生產(chǎn)效率出現(xiàn)了放緩的現(xiàn)象。在美國(guó)趨勢(shì)基金會(huì)創(chuàng)始人和主席杰里米·里夫金看來(lái)，“這種情況的出現(xiàn)實(shí)際上是因?yàn)槿魏稳硕伎梢酝ㄟ^(guò)移動(dòng)手機(jī)獲取自己想要的信息，這種充滿個(gè)性化的經(jīng)濟(jì)模式不僅要求企業(yè)顛覆生產(chǎn)模式，更要顛覆商業(yè)模式。”

面對(duì)這種現(xiàn)實(shí)，海爾探索的“人單合一”實(shí)際上就是為自己開啟了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。張瑞敏以“企業(yè)即人，管理即借力”的思維模式為指導(dǎo)，將創(chuàng)新變革的動(dòng)力聚焦在“人”即員工身上，實(shí)現(xiàn)了從單純關(guān)注企業(yè)價(jià)值到實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值統(tǒng)一的變化。“人單合一”的商業(yè)模式不僅使海爾相對(duì)平穩(wěn)地度過(guò)了企業(yè)轉(zhuǎn)型階段，更重要的是由此確立了其以用戶為主導(dǎo)的發(fā)展路徑，致力于創(chuàng)造全流程用戶最佳體驗(yàn)。里夫金認(rèn)為，海爾憑借“人單合一”模式，正不斷強(qiáng)化自身的交互能力，并通過(guò)結(jié)合IT、電子消費(fèi)金融等領(lǐng)域，將一個(gè)純粹的家電制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)化為一個(gè)強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)型平臺(tái)，海爾的這種實(shí)踐將有助于讓其成長(zhǎng)為一個(gè)領(lǐng)軍企業(yè)。

顛覆

海爾為什么一定要顛覆傳統(tǒng)模式并創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)模式?張瑞敏對(duì)記者說(shuō)，原因是發(fā)生了“三大顛覆”:商業(yè)模式、制造模式、消費(fèi)模式的顛覆。

一是商業(yè)模式的顛覆:從分工式到分布式。這個(gè)說(shuō)法在張瑞敏之前沒(méi)有人提過(guò)，是張瑞敏自己的總結(jié)。他認(rèn)為，這也是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的差別，“分工”和“分布”只差一個(gè)字，但這一字之差卻有本質(zhì)的區(qū)別。

“分工式經(jīng)濟(jì)”是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)。亞當(dāng)·斯密的《國(guó)富論》產(chǎn)生了全世界制造工廠都采用的流水線，形成了一層層的金字塔型管理。后來(lái)美國(guó)的泰勒提出來(lái)的“科學(xué)管理”，也是把很多動(dòng)作分解之后就變成了流水線，要的就是高效率。而管理科層制是由被稱為“組織理論之父”的馬克斯·韋伯提出來(lái)的，科層制也叫官僚制，一層一層地管理，每個(gè)人都有他的上級(jí)。到今天為止，傳統(tǒng)的商業(yè)模式基本還是這兩條——管理上的科層制、生產(chǎn)上的流水線。

張瑞敏認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)到來(lái)之后，分工式就變成了分布式，所有的崗位和管理都是分布式的。因?yàn)樵瓉?lái)信息不對(duì)稱，而現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)改變了信息不對(duì)稱的結(jié)果——所有人都可以上網(wǎng)。

分布式導(dǎo)致形成了“去兩化”:去中心化、去中介化。去中心化，就是使每個(gè)員工都成為市場(chǎng)中心，所有的管理者把手里的權(quán)力全部讓渡，包括決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)。傳統(tǒng)企業(yè)也試圖分權(quán)，但是分來(lái)分去，還是在管理者手里，現(xiàn)在管理者剩下的權(quán)力，就只是提供資源。朝著這個(gè)方向去做，也許就能達(dá)到德魯克所說(shuō):21世紀(jì)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是每個(gè)人都是自己的CEO。去中介化，就是去掉原來(lái)要在企業(yè)中走的流程，每一個(gè)員工自己跟用戶零距離溝通。比如海爾物流，以前是人工派活，后來(lái)改成ERP系統(tǒng)派活，這不是“互聯(lián)網(wǎng)+”，這只是信息化手段。海爾要做的是顛覆整個(gè)傳統(tǒng)流程，讓車隊(duì)和用戶直接溝通。

張瑞敏認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是要“脫胎換骨”。如果花了錢上ERP系統(tǒng)，但還是傳統(tǒng)模式的話，不會(huì)解決任何問(wèn)題。傳統(tǒng)企業(yè)不能習(xí)慣于舊瓶裝新酒。

那么，分布式給企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)是什么?張瑞敏認(rèn)為，贏利模式必須改變。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律是邊際收益一定是遞減的，而分布式能做到邊際收益是可以增加的，前提是企業(yè)能不能有無(wú)限多的用戶，如果沒(méi)有，就只是靠產(chǎn)品，那邊際收益一定是下降的，而互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的分布式不僅可以做到擁有無(wú)限多的用戶，還可以做到邊際成本不是增加，而是下降直至到0。關(guān)于這一觀點(diǎn)，張瑞敏和《零邊際成本社會(huì)》一書的作者里夫金有過(guò)探討，他告訴里夫金“當(dāng)我們可以變成一個(gè)共享的社會(huì)時(shí)，邊際成本就可以降至0”。

二是制造模式的顛覆:從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制。張瑞敏認(rèn)為，大規(guī)模制造來(lái)自于英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家大衛(wèi)·李嘉圖提出的比較優(yōu)勢(shì)理論。所以，改革開放的時(shí)候，中國(guó)制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)就是有最低的勞動(dòng)力成本，成為了“世界工廠”。當(dāng)時(shí)，世界局勢(shì)是這樣的:以中國(guó)為首的“世界工廠”制造了世界上最多的產(chǎn)品;以中東為首的資源供給國(guó)，提供石油、天然氣以及原材料;消費(fèi)國(guó)是美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家。這是比較優(yōu)勢(shì)下的產(chǎn)物。

但是，今天不一樣了。全球化的下一個(gè)趨勢(shì)是洲際化，這是歐盟在全體會(huì)議上得出的結(jié)論。對(duì)中國(guó)來(lái)講，確切地說(shuō)就是本土化?，F(xiàn)在很多在中國(guó)加工制造的國(guó)際品牌都有回遷，包括GE。GE原來(lái)有一部分家電在中國(guó)生產(chǎn)制造，現(xiàn)在GE的家電有些都撤回到美國(guó)路易斯維爾去了。一方面原因是中國(guó)的制造業(yè)成本在增加。2000年時(shí)，海爾在美國(guó)建了一個(gè)工廠，選擇的是美國(guó)成本最低的南卡州，當(dāng)時(shí)美國(guó)一個(gè)工人的工資相當(dāng)于海爾19個(gè)工人的工資，現(xiàn)在只差了不到4倍。但是，最重要的原因是本土化，因?yàn)橛脩舻男枨髠€(gè)性化了——互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的改變是必須滿足用戶的個(gè)性化需求，而這一定要基于以本土化為基點(diǎn)的全球網(wǎng)絡(luò)化大規(guī)模定制。

三是消費(fèi)模式的顛覆:從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。所謂產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)是指，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再給分銷商，分銷商再賣給顧客?，F(xiàn)在是以用戶為中心，在網(wǎng)上，消費(fèi)者能看到所有的產(chǎn)品，誰(shuí)能滿足消費(fèi)者，消費(fèi)者就買誰(shuí)的，這給家電制造業(yè)企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)是，原來(lái)打下的“名牌效應(yīng)”不再管用。今天的消費(fèi)者不看產(chǎn)品是不是名牌，而是看產(chǎn)品能不能創(chuàng)造出“我”作為用戶的最佳體驗(yàn)。

現(xiàn)在，海爾由制造產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)。智能制造模式通過(guò)建立資源無(wú)障礙進(jìn)入平臺(tái)，吸引全球一流資源，持續(xù)創(chuàng)新、迭代，滿足用戶個(gè)性化、碎片化的需求，實(shí)現(xiàn)從賣單一產(chǎn)品到提供智慧解決方案的轉(zhuǎn)型;同時(shí)將過(guò)去流水線式的員工轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)型員工或創(chuàng)客。海爾通過(guò)推進(jìn)人人創(chuàng)客，為員工以及社會(huì)上的創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)與平臺(tái)，在海爾平臺(tái)上目前已孵化出全社會(huì)2000多個(gè)創(chuàng)客小微。

探索

正如開篇所言，海爾現(xiàn)在已無(wú)師傅，無(wú)可模仿者，只能在探索的道路上奮力前行。從2005年開始，張瑞敏就提出要把傳統(tǒng)制造變成大規(guī)模定制。2008年，海爾對(duì)整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造體系進(jìn)行了模塊化改造，同時(shí)在虛擬設(shè)計(jì)、實(shí)體制造方面進(jìn)行了系統(tǒng)的建設(shè)。從模塊化到自動(dòng)化再到黑燈工廠，到現(xiàn)在的智能制造互聯(lián)工廠，海爾持續(xù)不斷地探索、試錯(cuò)，取得了初步的實(shí)踐成果。

海爾現(xiàn)在所做的正是從思路、體系、目標(biāo)全方位進(jìn)行探索。思路是，海爾互聯(lián)工廠和德國(guó)推進(jìn)的“工業(yè)4.0”有什么差異;體系是，并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合;目標(biāo)是，從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷合一。

第一，思路:海爾的“兩維戰(zhàn)略”。德國(guó)人對(duì)“工業(yè)4.0”有個(gè)解釋，叫“兩維戰(zhàn)略”:縱軸是“端到端的信息融合”，低端是所有產(chǎn)品車間里的傳感器搜集的信息，高端是企業(yè)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)。也就是說(shuō)，要看所有的傳感器傳出的數(shù)據(jù)是不是產(chǎn)生了很大的價(jià)值。要高精度下的高效率。橫軸是“面向全價(jià)值鏈提供智能服務(wù)”，不局限于企業(yè)本身，而是企業(yè)和企業(yè)之間、企業(yè)和全價(jià)值鏈、上下游之間全部打通，要連接到一起。

海爾也做了一個(gè)“兩維戰(zhàn)略”:橫軸與“工業(yè)4.0”的縱軸相同，也是“端到端的信息融合”，但縱軸是打造“用戶最佳體驗(yàn)”，即用戶價(jià)值，也就是通過(guò)互聯(lián)工廠來(lái)實(shí)現(xiàn)用戶個(gè)性化定制價(jià)值，顛覆傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，建立新的生態(tài)系統(tǒng)平臺(tái)。具體講就是，海爾智能制造互聯(lián)工廠將業(yè)務(wù)模式由大規(guī)模制造顛覆為大規(guī)模定制，打造“U+”智慧生活平臺(tái)。對(duì)外從生產(chǎn)產(chǎn)品硬件到提供智慧解決方案轉(zhuǎn)型;對(duì)內(nèi)整合用戶碎片化需求，通過(guò)互聯(lián)工廠實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制。

第二，體系:并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合成為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的體系。比如，制造烤箱很簡(jiǎn)單，很多企業(yè)都在做，但是海爾“智慧烤箱”形成了自己的用戶圈，用戶們每天在網(wǎng)上的用戶圈里探討各自上傳的菜譜、烤的方式、工藝等。根據(jù)用戶圈的互動(dòng)，烤箱就被不斷地改進(jìn)，因此烤箱的用戶圈也越來(lái)越大，自成了一個(gè)“智慧烤箱”體系。而讓每一個(gè)產(chǎn)品自成體系，是海爾努力探索的方向。

第三，目標(biāo):從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷合一。消費(fèi)者傳需求給海爾，海爾直接把產(chǎn)品給消費(fèi)者。最后的目標(biāo)，海爾要達(dá)到的是產(chǎn)銷合一。比如現(xiàn)在海爾有一款形狀像鳥巢一樣的“天樽空調(diào)”，就是由消費(fèi)者眾創(chuàng)定制的，在創(chuàng)造過(guò)程中還有很多人加入，最后這些人也成為“天樽空調(diào)”的消費(fèi)者。

執(zhí)行

海爾定制究竟是“怎么做”的?張瑞敏的回答很簡(jiǎn)單，海爾探尋執(zhí)行的路徑就是“三化”:企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化。企業(yè)平臺(tái)化就是顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)科層制，用戶個(gè)性化就是顛覆了產(chǎn)銷分離制。員工創(chuàng)客化就是員工變成創(chuàng)客，顛覆了雇傭制。

第一，企業(yè)平臺(tái)化。即從科層制變成一個(gè)共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，變成互聯(lián)網(wǎng)中的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn);生態(tài)圈里也沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，用戶就是領(lǐng)導(dǎo)。所以，現(xiàn)在海爾只有三類人:平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。所謂“平臺(tái)主”，就是海爾建立的平臺(tái)上產(chǎn)生的成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)的員工是創(chuàng)業(yè)者，不是雇傭者。此外，海爾要變成“兩個(gè)圈”:生態(tài)圈和用戶圈。內(nèi)部變成一個(gè)并聯(lián)的生態(tài)圈，外部和用戶圈相連。有兩個(gè)概念因這“兩個(gè)圈”改變。第一個(gè)，所有的傳統(tǒng)企業(yè)由原來(lái)串聯(lián)的一條“流水線”變成了現(xiàn)在的一個(gè)并聯(lián)生態(tài)圈:為了滿足用戶需求，所有的資源都聚在一起共同來(lái)創(chuàng)造用戶需求。第二個(gè)，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中，“顧客”是一次性交易的終點(diǎn)，而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中，“用戶”是交互的節(jié)點(diǎn)，全程參與研發(fā)、設(shè)計(jì)、體驗(yàn)，永遠(yuǎn)在生態(tài)圈里，最后實(shí)現(xiàn)用戶的最佳體驗(yàn)，并為用戶的最佳體驗(yàn)而不斷地去迭代，不斷去改進(jìn)。

記者在參觀調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，海爾現(xiàn)在把損益表從“收入-費(fèi)用-成本=利潤(rùn)”改成了“共贏增值表”，表上的有關(guān)各方都要能夠創(chuàng)造價(jià)值，導(dǎo)向是用戶，而不是顧客。

第二，用戶個(gè)性化。張瑞敏認(rèn)為，電商不僅要做到價(jià)格交易，還要做到價(jià)值交互。用戶如果有一個(gè)需求，希望馬上得到滿足，該和誰(shuí)交互?因此，現(xiàn)在海爾的互聯(lián)工廠正在做到“三化”——無(wú)縫化、透明化、可視化，所有環(huán)節(jié)都和用戶之間沒(méi)有任何距離，所做的這些工作用戶都可以從手機(jī)上查看:我的產(chǎn)品已經(jīng)在生產(chǎn)線上了，或者已經(jīng)包裝了……

第三，員工創(chuàng)客化?，F(xiàn)在海爾已經(jīng)把員工從雇傭者、執(zhí)行者變成了創(chuàng)業(yè)者、合伙人。采訪中，記者聽到一個(gè)很新鮮的名詞“動(dòng)態(tài)合伙人制”，即員工到海爾來(lái)可以入股，可以投資，能適應(yīng)就一直干，不適應(yīng)就要離開。

張瑞敏說(shuō)，海爾的“員工創(chuàng)客化”想達(dá)到的目標(biāo)是“三自”:自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。所謂“自創(chuàng)業(yè)”，就是員工自己在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)就可以去創(chuàng)業(yè)。海爾現(xiàn)在有很多產(chǎn)品都是80后、90后的年輕員工發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)后成立的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做出來(lái)的。“自組織”是員工創(chuàng)業(yè)可以在全球范圍內(nèi)形成一個(gè)組織，且組織是不斷變動(dòng)的，“按單聚散”，“單”即目標(biāo)，符合要求就聚進(jìn)來(lái)，不符合要求就散掉。“自驅(qū)動(dòng)”就是由用戶來(lái)“管”企業(yè)。所以，現(xiàn)在的薪水要靠員工從在市場(chǎng)上創(chuàng)造的價(jià)值中得到，海爾把這叫做“用戶付薪”。