近日，服裝柔性供應(yīng)鏈平臺(tái)辛巴達(dá)透露，公司已完成數(shù)額1 億人民幣的A+ 輪融資，資方為朗瑪峰創(chuàng)投。朗瑪峰創(chuàng)投還曾參與辛巴達(dá)之前多輪融資。

服裝產(chǎn)業(yè)近年來自身發(fā)展不太景氣，同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的改造也大多停留更貼近消費(fèi)端的電商類服務(wù)上?？梢哉f，更深入的貼近生產(chǎn)端的供應(yīng)鏈上的改造或許才是改善效率拯救行業(yè)更需要做的事情。

柔性供應(yīng)鏈在這方面被給予厚望，這種模式的優(yōu)點(diǎn)有很多，比如可以解決服裝最頭疼的庫(kù)存問題。辛巴達(dá)經(jīng)過三年多的摸索，找到了一套或許是柔性供應(yīng)鏈真正可行的方案。

用模塊化的方式重新組織生產(chǎn)關(guān)系

創(chuàng)始人大風(fēng)認(rèn)為，服裝本身是很非標(biāo)的產(chǎn)品，但是服裝的整個(gè)供應(yīng)鏈——采購(gòu)、生產(chǎn)制造的過程其實(shí)是可以標(biāo)準(zhǔn)化的。傳統(tǒng)的服裝供應(yīng)鏈?zhǔn)前焉a(chǎn)制造都集中在一個(gè)工廠里面完成，而辛巴達(dá)則是把整個(gè)的供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)拆分成不同的模塊，將不同環(huán)節(jié)模塊化。。

“比如說采購(gòu)、裁剪、車縫、尾整都被分成了不同的模塊，我們用互聯(lián)網(wǎng)去把這些不同模塊的工人鏈接起來，每個(gè)模塊里面都有很多專業(yè)的工人，實(shí)現(xiàn)工人和工人之間，模塊和模塊之間比較高效的協(xié)同。通過這種方式實(shí)現(xiàn)了柔性生產(chǎn)。” 大風(fēng)告訴。

柔性供應(yīng)鏈所謂的 “柔性”，幾個(gè)具體的表現(xiàn)是：

第一，訂單量可大可小。大風(fēng)告訴，訂單不論是一萬(wàn)件，兩萬(wàn)件，或者是一百件，對(duì)辛巴達(dá)平臺(tái)上的柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)來講是沒有什么差別;

第二，生產(chǎn)反應(yīng)時(shí)間很快。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈需要預(yù)存六個(gè)月到九個(gè)月的提前時(shí)間，而辛巴達(dá)整個(gè)平均時(shí)間據(jù)稱在7.42天左右，即從從下單到最后生產(chǎn)出來的時(shí)間是7.42天。對(duì)于客戶來講，優(yōu)勢(shì)在于可以更加貼近市場(chǎng)去做生產(chǎn)計(jì)劃，而不用提前那么長(zhǎng)時(shí)間做預(yù)測(cè)，從而減少庫(kù)存。

具體流程大概是這樣的：

客戶提交設(shè)計(jì)稿后，平臺(tái)會(huì)在三天左右的時(shí)間內(nèi)出產(chǎn)打樣，交給客戶確認(rèn)。之后，客戶會(huì)給平臺(tái)下大貨定單，一般以100~500件的小批量為主。

下訂單后，平臺(tái)將集中采購(gòu)面料，這一環(huán)節(jié)由辛巴達(dá)自營(yíng)操作。

面料到位后，平臺(tái)會(huì)將其放在統(tǒng)一的裁剪中心，所有的裁剪都由平臺(tái)來完成。這個(gè)環(huán)節(jié)使用的是一臺(tái)生產(chǎn)自動(dòng)化程度比較高的設(shè)備，一臺(tái)機(jī)器據(jù)說最多時(shí)候可以同時(shí)服務(wù)五萬(wàn)個(gè)工人。

裁剪后的下一步，平臺(tái)就會(huì)把這些訂單和裁好的產(chǎn)品分發(fā)給平臺(tái)上不同的產(chǎn)業(yè)工人，經(jīng)過車縫、特殊工藝(比如印花等)、后整、品控等多個(gè)環(huán)節(jié)(這些不同的環(huán)節(jié)需要經(jīng)過平臺(tái)調(diào)度派給相應(yīng)技術(shù)的工人)，最終發(fā)物流給客戶。

“我們像是服裝行業(yè)里的Uber”

這樣一套系統(tǒng)，和傳統(tǒng)工廠不一樣的地方在于——傳統(tǒng)的工廠都是自己雇傭工人，工人是屬于工廠的，而辛巴達(dá)是做平臺(tái)，所有的工人跟辛巴達(dá)是一種合作的關(guān)系，有一點(diǎn)像Uber的模式，通過平臺(tái) “派單” 來調(diào)度各個(gè)模塊的工人的協(xié)作。

最開始，辛巴達(dá)是通過人工完成模塊間的組織調(diào)度的。而在三年的探索中，他們總結(jié)出了一套名叫 “辛巴達(dá)HOW” 的方法論，將其變成了自己的管理系統(tǒng)并投入使用。“之前市面上日本的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)、德國(guó)的DOC平均理論都特別適合工業(yè)時(shí)代的集中生產(chǎn)，但面對(duì)小批量快反應(yīng)的柔性供應(yīng)鏈根本無法解決問題。” 大風(fēng)表示。

目前，游離于工廠之外的工人據(jù)說有差不多1000萬(wàn)人。辛巴達(dá)為這些工人提供工作機(jī)會(huì)，但工人需要自己購(gòu)買生產(chǎn)機(jī)器，就像Uber司機(jī)自己需要擁有一臺(tái)車一樣。“工人自己買一臺(tái)設(shè)備就兩千到四千塊錢，跟我合作之后，實(shí)際上他一個(gè)月可以賺一萬(wàn)塊錢，他以前在工廠里面一個(gè)月可能賺四千塊錢，這樣對(duì)比下，他們還是愿意買一臺(tái)設(shè)備的。”

不過這樣把傳統(tǒng)生產(chǎn)鏈條打散進(jìn)行重組優(yōu)化的方式，在模塊與模塊、工人與工人的調(diào)度和協(xié)同間仍然會(huì)產(chǎn)生兩方面的流轉(zhuǎn)問題。

第一是半成品的流轉(zhuǎn)，就是一件衣服制造加工過程的流轉(zhuǎn)。大風(fēng)是這么看的：通常這些工人都會(huì)集中在產(chǎn)業(yè)園中，那么平臺(tái)在中間只需要解決一些小區(qū)域內(nèi)的物流問題，一般用小貨車就足夠了，成本不高。同時(shí)，辛巴達(dá)和順豐也達(dá)成了戰(zhàn)略合作，來解決地域間的串聯(lián)問題。

第二是衣服在生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)工藝要求上的流轉(zhuǎn)，平臺(tái)解決的是類似 “API接口” 的問題，通過互聯(lián)網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)。

在辛巴達(dá)的柔性系統(tǒng)里，供應(yīng)鏈中縮短的時(shí)間主要體現(xiàn)在前期。“其實(shí)工人在辛巴達(dá)上的作業(yè)時(shí)間和過去在工廠里差不多，有可能我們的時(shí)間還長(zhǎng)一些。辛巴達(dá)縮短的并不是生產(chǎn)作業(yè)的時(shí)間，縮短的是前期時(shí)間。” 大風(fēng)說。

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中，品牌商不得不需要提前6~9個(gè)月下單的原因是，整個(gè)服裝供應(yīng)鏈中工廠仍占據(jù)強(qiáng)勢(shì)地位，而這也是工廠提出的要求。“對(duì)工廠來講，它的產(chǎn)能是固定的，為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要，肯定想盡可能提前排單。訂單越早接過來，工廠經(jīng)營(yíng)就越穩(wěn)健。”

過去的供應(yīng)鏈實(shí)際上還是工廠占主導(dǎo)地位的。為了經(jīng)營(yíng)需求，就盡量的要求客戶很早就下單。而辛巴達(dá)這種供應(yīng)鏈系統(tǒng)，所有的工人都不是平臺(tái)的工人，工人不需要做提前的排期，只要求質(zhì)量，平臺(tái)保證工人每天都有活干就行了，它的提前排期可能只有一天。同時(shí)這種平臺(tái)上的工人也能實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)產(chǎn)能的調(diào)整。

工人不屬于辛巴達(dá)平臺(tái)，就像司機(jī)不屬于Uber和滴滴一樣。但在面料上，辛巴達(dá)選擇的做法是自營(yíng)。這里面有兩個(gè)方面的訴求，第一是服裝的質(zhì)量和面料有直接的關(guān)系，如果依靠工人去完成面料的采購(gòu)，品控是完成不了的，因?yàn)槊媪系钠奉愄貏e多，需要做管理;第二，面料集中采購(gòu)不管是價(jià)格上還是和面料商的議價(jià)能力上也都更有好處。

互聯(lián)網(wǎng)在服裝供應(yīng)鏈里能發(fā)揮什么價(jià)值？

對(duì)這樣一家做了三年多服裝供應(yīng)鏈的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，互聯(lián)網(wǎng)在服裝行業(yè)后端生產(chǎn)里的價(jià)值到底有多大呢?

“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，個(gè)性化的、小批量的需求是非?，F(xiàn)實(shí)的需求，也是剛性需求。但是你要解決這個(gè)需求，一定需要特別靈活的組織方式和生產(chǎn)關(guān)系。” 大風(fēng)表示。

這么看，生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力有直接的關(guān)系。在生產(chǎn)關(guān)系上，生產(chǎn)單位越小，需要的協(xié)同越高。從服裝行業(yè)來看，傳統(tǒng)工廠的生產(chǎn)關(guān)系是非常固定的，幾千人在一起，有一個(gè)從上而下的金字塔的管理方式實(shí)現(xiàn)協(xié)同，而現(xiàn)在的小批量生產(chǎn)需求就必須靠小組織實(shí)現(xiàn)。但生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈里面的鏈條又很長(zhǎng)，單純依靠小組織完成不了整個(gè)鏈條，這時(shí)就需要不同的小組織協(xié)同。

這時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值就出現(xiàn)了，一定要通過互聯(lián)網(wǎng)把這些小組織組織起來，讓他們每個(gè)小模塊都可以發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，然后能夠相互協(xié)同起來，這就是互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值。

大風(fēng)還提到另外一個(gè)價(jià)值，就是互聯(lián)網(wǎng)的核心價(jià)值。“我聽過一個(gè)理論，說互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值在于連接和互動(dòng)。打個(gè)比方，如果我是一個(gè)特別擅長(zhǎng)打版的小組織，現(xiàn)在假設(shè)能自己接到活，我也并不清楚誰(shuí)特別擅長(zhǎng)下一道工藝?，F(xiàn)在辛巴達(dá)的平臺(tái)上有不同的模塊，而且數(shù)據(jù)是透明的，所以這樣的小組織能很快通過平臺(tái)知道附近其他小組織所擅長(zhǎng)的工藝。”

按這個(gè)邏輯，通過柔性供應(yīng)鏈，不同模塊間就可以很快的串聯(lián)起來。對(duì)小組織來說，找到跟自己品類相符的模塊，協(xié)同效應(yīng)就能發(fā)揮作用。

辛巴達(dá)本輪融資將會(huì)用于平臺(tái)開發(fā)上，一方面是IT產(chǎn)品的開發(fā)，一方面是產(chǎn)能的開發(fā)和客戶的開發(fā)。“現(xiàn)在我們鏈接了一萬(wàn)個(gè)產(chǎn)業(yè)工人，我們希望未來三、五年鏈接一百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)業(yè)工人，并且把優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)能開放給更多的客戶。”