“天使和A輪沒有進(jìn)，B輪非?？春茫Ｍ灰盐覀冏龀韶攧?wù)投資人，我們要做成戰(zhàn)略投資人，我現(xiàn)在已經(jīng)準(zhǔn)備好這個協(xié)議。估值你自己填。”

1月23日，在青島海爾工業(yè)園舉行的“海爾生態(tài)圈共創(chuàng)共贏模式創(chuàng)新交互大會”上，全國最大的IT社區(qū)CSDN董事長蔣濤向海爾雷神小微創(chuàng)始合伙人路凱林，拋出了B輪投資的橄欖枝。

通過資本社會化全流程驅(qū)動小微創(chuàng)客升級，已成海爾的常態(tài)。在海爾采訪，記者深切感受到新鮮的詞匯非常多：小微主、平臺主、在線創(chuàng)客、互聯(lián)互通、共創(chuàng)共贏……海爾已經(jīng)不是傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)，它正在從“出產(chǎn)品”的制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為“出創(chuàng)客”的互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)。

海爾究竟顛覆了什么

海爾這場向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的實驗可以追溯到2000年。當(dāng)時，海爾董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在瑞士參加達(dá)沃斯舉辦的世界經(jīng)濟(jì)年會，印象最深的一句話就是該屆大會上的一句主題語：“讓我們戰(zhàn)勝滿足感。”這句話的意思是說，現(xiàn)在雖然網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)還處于探索階段，但是，一個時代已經(jīng)開啟，要站在時代前沿，就必須從現(xiàn)在起，和已經(jīng)做成的一切一刀兩斷。從瑞士歸來后，張瑞敏頗有感觸地寫了一篇文章，叫《新經(jīng)濟(jì)之我見》。

多年來，海爾一直在不斷試錯的過程中擁抱各種不確定性，才能夠在“新經(jīng)濟(jì)”也就是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，持續(xù)探索了這么多年。

2005年，海爾提出“人單合一”的管理模式，隨后又啟動了1000天的流程再造，經(jīng)過10年的探索試錯，海爾已在三個方面發(fā)生了變化：第一是企業(yè)，從傳統(tǒng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型成一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，成為互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點(diǎn);第二是品牌，從過去提到海爾，大家聯(lián)想到的是家電，現(xiàn)在提到海爾大家可以想到創(chuàng)客;第三個方面是員工，從雇傭者變成了創(chuàng)業(yè)者，每一個員工都可以在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)，直接面對用戶，創(chuàng)造價值。

這一變化，源于海爾的三個顛覆：

第一，用“企業(yè)平臺化”顛覆“科層制”，打造“網(wǎng)絡(luò)化組織”。形成“網(wǎng)絡(luò)化組織”后，海爾就沒有“中層”了。全公司只有三類人：一類人是平臺主，其作用是提供最合適的土壤、水分、養(yǎng)料。平臺主不是領(lǐng)導(dǎo)，判別其成功與否的標(biāo)準(zhǔn)是看平臺上有多少創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)公司成功、成長與否;一類人是小微主，也就是小型創(chuàng)業(yè)公司，判別標(biāo)準(zhǔn)在于能不能夠自主找尋機(jī)會創(chuàng)業(yè);最后就是創(chuàng)客，按照海爾當(dāng)下的思路，“所有的員工都應(yīng)該是創(chuàng)客”。就這樣，海爾從原來制造產(chǎn)品的加速器，變成孵化創(chuàng)客的加速器，海爾管它叫“共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈”。

第二，用“員工創(chuàng)客化”顛覆雇傭制，讓員工變成創(chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人。海爾內(nèi)部有個專門的叫法——“競單上崗，按單聚散”。這個“單”不是定單，而是項目的目標(biāo)。一個項目的目標(biāo)明確之后，不管是誰，只要有這個能力，都可以競單上崗。在做項目的過程中，按單聚散，聚散的一個基本原則是，一定要面向全球最好的資源。就這樣，組織的邊界消失了。

第三，用“用戶個性化”，顛覆產(chǎn)銷分離制為“交互節(jié)點(diǎn)”。互聯(lián)網(wǎng)顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個經(jīng)典規(guī)律——邊際效益遞減。如果企業(yè)仍舊做產(chǎn)品，邊際效益最終一定會遞減，但如果轉(zhuǎn)換思維做用戶，則可以做到邊際效益遞增。

海爾的雷神游戲筆記本就是這樣的典型案例。當(dāng)時，3個85后的年輕人在市場上發(fā)現(xiàn)，玩家對游戲筆記本的意見特別多。他們看了3萬多條抱怨，總結(jié)下來有十幾條。他們從用戶角度出發(fā)，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，一下子把很多“不搭界”的資源連到一起，現(xiàn)在已經(jīng)成為全國游戲筆記本行業(yè)第一名。“只有把自己看成節(jié)點(diǎn)，去整合世界上最好的資源，才會為用戶提供更高的價值。”雷神創(chuàng)始合伙人路凱林這樣說。

創(chuàng)客群體為何集中崛起

海爾的這三個顛覆，讓創(chuàng)客群體如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。這其中，既有海爾內(nèi)部員工自發(fā)創(chuàng)業(yè)的案例，也有看好海爾平臺的外來創(chuàng)客;既有全新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，也有老產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品;既有專注服務(wù)業(yè)的，也有專注制造業(yè)的，可謂百花齊放。

馬鋼就是看好海爾平臺的外來創(chuàng)客。馬鋼過去一直在通訊行業(yè)工作，2014年8月份，海爾在全球招聘智慧烤箱項目CEO，他從眾多應(yīng)聘者中脫穎而出，當(dāng)年9月份加入了海爾的創(chuàng)業(yè)平臺。按照海爾“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”模式，在智慧烤箱項目中，海爾作為天使投資方投入182萬元，馬鋼和其他員工又投入了90萬元，其中他自己投入了45萬元，注冊了北京小焙科技有限公司，2015年1月14日，公司開始正式運(yùn)行。

有大家的血汗錢在里面，馬鋼坦言壓力很大，當(dāng)然動力也很足，“我們憋足勁要搞出真正的差異化產(chǎn)品”。通過大量的用戶調(diào)研，馬鋼及其團(tuán)隊把智慧烤箱市場細(xì)分聚焦為對于各類美食有高黏度需求的人群。通過整合全球資源，他們創(chuàng)新出了“嫩烤箱”的設(shè)計，烤箱在烘焙食物時，能最大限度地把汁水鎖住，使食物鮮嫩可口。在此基礎(chǔ)上，他們又推出了手機(jī)APP功能，激勵專業(yè)的烘焙達(dá)人上傳菜譜，“現(xiàn)在已經(jīng)有一千多個菜譜，用戶只需一鍵點(diǎn)擊，烤箱就可以按照菜譜設(shè)置來烘焙”。

去年4月，具有獨(dú)特烘焙效果和“網(wǎng)絡(luò)智慧”的烤箱一經(jīng)發(fā)布，立刻引起關(guān)注，在京東眾籌平臺上，幾天時間便眾籌了172萬元，不少投資公司也聞風(fēng)而至。去年8月份，智慧烤箱以7000萬元的估值，引進(jìn)風(fēng)險投資4000萬元，北京小焙科技由此進(jìn)入了發(fā)展快車道。

同樣通過創(chuàng)客平臺闖出一片天下的楊鐵男，曾經(jīng)是海爾的員工。2014年，他聯(lián)合其他幾位海爾員工，共同創(chuàng)建了有住網(wǎng)。“一開始我們想吸引風(fēng)投，但風(fēng)投不感興趣，我們便拿出了自己的錢，有的還把房產(chǎn)抵押出去了，對我們來說就是背水一戰(zhàn)。”

楊鐵男至今還記得，2014年8月20日，有住網(wǎng)推出了第一款互聯(lián)網(wǎng)家裝產(chǎn)品——百變加的初始版本v1.0，采取的是預(yù)約付款的模式，定價每平方米599元。面對這種全新的互聯(lián)網(wǎng)預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)化硬裝方案，好奇圍觀的用戶不少，但敢于“第一個吃螃蟹”的付款用戶卻遲遲不出現(xiàn)。楊鐵男忐忑不安地等了40多天。在這一個多月的時間里，他經(jīng)歷了一次徹底的“被人肉”的過程，強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)用戶連他在海爾就職時的工牌都扒了出來。最終，“海爾曾經(jīng)的員工”以及“海爾平臺的創(chuàng)客”兩個身份，幫他贏得了首批付款客戶的信任。

2015年的7月19日，百變加的四次迭代產(chǎn)品v1.3開放預(yù)約，限額從原來的2000人提高到3000人，一個多小時售罄。應(yīng)用戶的強(qiáng)烈要求，團(tuán)隊又在隔日開放了500個預(yù)約名額，幾分鐘之內(nèi)又被一搶而空……現(xiàn)在，有住網(wǎng)已經(jīng)在21個城市擁有近萬名預(yù)約用戶，幾十萬活躍用戶，并贏得了1億元的A輪融資，海爾創(chuàng)客平臺孵化出的互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺有住網(wǎng)不僅成為了業(yè)內(nèi)翹楚，也成為互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)爭相模仿的對象。

這種“去海爾化”的創(chuàng)客團(tuán)隊，在海爾有很多。海爾產(chǎn)業(yè)金融小微就是其中之一。與有住網(wǎng)不同的是，小微創(chuàng)始成員都來自知名咨詢公司、投資銀行和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

邱興玉是海爾產(chǎn)業(yè)金融食品農(nóng)業(yè)金融小微主，他的團(tuán)隊15個月業(yè)務(wù)量突破10億元。去年上半年，團(tuán)隊分享了340萬元利潤。“雖然我們做的業(yè)務(wù)和海爾傳統(tǒng)業(yè)務(wù)截然不同，但我們同樣把海爾那種先進(jìn)的管理思想和商業(yè)模式理念體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)金融解決方案當(dāng)中。”邱興玉以雞蛋為例介紹了他們的做法：養(yǎng)殖業(yè)的特點(diǎn)是高度離散，食品安全是挑戰(zhàn)，價格還容易波動。怎么辦?邱興玉團(tuán)隊打造了以研發(fā)平臺、交互平臺為核心，以產(chǎn)品為紐帶的共創(chuàng)共享平臺。研發(fā)平臺包括飼料、疫苗、信息系統(tǒng)、養(yǎng)殖設(shè)備等，力爭從源頭上解決食品安全難題，提供個性化服務(wù)。交互平臺提前鎖定需求，把價格波動轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ㄊ找?。金融在這個過程中像繩子一樣把各方連接在一起。

統(tǒng)計顯示，目前，海爾平臺已有3800多個節(jié)點(diǎn)小微，除了免清洗洗衣機(jī)、雷神筆記本、馨廚冰箱等從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)孵化出的小微企業(yè)之外，2015年海爾平臺又孕育出了有住網(wǎng)、蛋業(yè)生態(tài)、極車公社、快遞柜、社區(qū)洗等很多新項目。這些項目中有些海爾占大股，有些海爾只占小股，海爾對此完全持開放的態(tài)度。

生態(tài)圈是如何共創(chuàng)共贏的

在1月23日舉行的海爾創(chuàng)新交互大會主席臺的大屏幕上，“互聯(lián)互通新生態(tài)，共創(chuàng)共贏新平臺”幾個大字，特別引人注目。“互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是一個生態(tài)系統(tǒng)，但怎樣打造這個生態(tài)系統(tǒng)?我們要建立并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈相融合的體系。我們叫做‘體驗的無縫化’，就是‘共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈’。”張瑞敏說。

在海爾，共創(chuàng)共贏的融合案例可謂俯拾皆是：

海爾首創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)冰箱——馨廚，除了具備一臺傳統(tǒng)冰箱的功能之外，還是互聯(lián)網(wǎng)的入口，它把電商、娛樂、菜譜等功能，都融合了進(jìn)來。在馨廚冰箱與用戶見面后的第5天，馨廚冰箱就獲得了第一筆第三方付費(fèi)的收入，當(dāng)時是一位北京用戶通過馨廚冰箱上的電商平臺，購買了一袋大米。一些看到收益的第三方平臺資源也紛紛被吸引進(jìn)來，現(xiàn)在已經(jīng)有影音類、廣告類、電商類等資源方主動前來洽談合作事宜。

海爾快遞柜項目，目前已經(jīng)進(jìn)入一萬多個社區(qū)，連接1700萬用戶，其中還有15萬的快遞員，每天能夠解決用戶40萬件包裹的投遞，已累計解決快遞行業(yè)5000萬的包裹。以此為基礎(chǔ)，他們又上線了“農(nóng)特產(chǎn)直賣平臺”，把全國各地的優(yōu)質(zhì)農(nóng)特產(chǎn)品融合到一起，雙十一期間，經(jīng)過他們專業(yè)農(nóng)特買手甄選的農(nóng)特產(chǎn)品多達(dá)百余種，全部通過原產(chǎn)地直采直供，從北方的人參、鹿茸到南方的瓊中綠橙，從華北的內(nèi)蒙古牛肉干到東部海鮮特產(chǎn)干貨，不僅網(wǎng)羅南北特色，而且讓消費(fèi)者以原產(chǎn)地價格買到正宗特產(chǎn)。

社區(qū)洗小微的實踐，更深度詮釋了海爾“開放的生態(tài)，共贏的平臺”的理念。社區(qū)洗小微是海爾創(chuàng)業(yè)平臺上孵化出來的創(chuàng)業(yè)小微，目前主要為大學(xué)生提供智慧洗衣解決方案，學(xué)生可以通過海爾洗衣APP查詢和篩選出校園內(nèi)最近的空閑洗衣機(jī)，用手機(jī)一鍵預(yù)約下單，并借助手機(jī)完成支付。衣物洗滌結(jié)束后，系統(tǒng)會發(fā)送短信至用戶手機(jī)提醒取回衣物，如果清洗過程中洗衣機(jī)故障，系統(tǒng)也會發(fā)送短信至用戶手機(jī)提醒，省去了學(xué)生排隊等候、找零等麻煩，解決了高校洗衣體驗差的痛點(diǎn)。

這一創(chuàng)新解決方案讓曾經(jīng)的競爭對手都主動找上門并變成合作伙伴。去年8月中旬，在北京大學(xué)的新宿舍樓洗衣房招標(biāo)中，社區(qū)洗小微中標(biāo)。開學(xué)后，學(xué)生紛紛要求更換老宿舍樓洗衣機(jī)。招標(biāo)中的競爭對手——清泉學(xué)生連鎖洗衣房負(fù)責(zé)人主動找到社區(qū)洗小微CEO沈昕宇，希望與社區(qū)洗小微進(jìn)行合作，將北大校內(nèi)的洗衣機(jī)全部換成社區(qū)洗小微的智能洗衣機(jī);同時，將其管理的清華、人大兩所高校的洗衣房，也迭代成智能洗衣機(jī)。就這樣，原本是社區(qū)洗小微競爭對手的清泉，現(xiàn)在成了合作伙伴。

與此同時，社區(qū)洗搭建的智能洗衣平臺上聚集的資源方也紛至沓來：針對學(xué)生們提出的“希望洗衣機(jī)能自動添加洗衣液”的需求，寶潔提出與小微合作，開發(fā)適合高校的商用洗衣配方;移動、聯(lián)通等通訊企業(yè)找到小微，希望在“海爾洗衣”App上進(jìn)行手機(jī)號碼、通訊套餐、合約機(jī)的推廣;分眾傳媒希望在洗衣機(jī)上方放置電子顯示屏……

“整個生態(tài)是完全開放的。我們不只是關(guān)注自身的發(fā)展，只要能給用戶提供更好的體驗，我們都為各方提供這樣的平臺。”沈昕宇說。

目前，海爾已初步形成了共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的平臺效應(yīng)。統(tǒng)計顯示，截至2015年底，海爾平臺上已經(jīng)聚集了4700多家外部一流資源，30億元創(chuàng)投基金，1330家風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)，103家園區(qū)孵化器資源，誕生了1160多個項目。同時，海爾平臺上3800多個節(jié)點(diǎn)小微和上百萬微店正在不斷努力實踐著資本和人力的社會化，有超過100個小微年營收過億元，已有22個小微引入風(fēng)投，有12個小微估值過億元。

“海爾這場變革的意義非常深遠(yuǎn)。”北京大學(xué)教授胡泳這樣評價海爾，“假如這場變革得以成功，我相信海爾將成為世界上第一個全面互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)，那么互聯(lián)網(wǎng)將不僅是一種工具、一種科技，而是內(nèi)化到海爾整個企業(yè)當(dāng)中”。