72歲的任正非仍在“體驗(yàn)生活”?近日，任正非獨(dú)自在虹橋機(jī)場(chǎng)排隊(duì)等出租車(chē)的消息爆紅網(wǎng)絡(luò)，但在很多人眼里，這顯然是一種“不合身份”的舉動(dòng)。雖然不久前任正非就曾在機(jī)場(chǎng)擺渡車(chē)上被拍到，但我更愿意相信這種低效的出行方式只是偶爾為之，而不是任正非生活的常態(tài)——— 作為中國(guó)巨頭級(jí)科技公司掌門(mén)人，即便他有這種意愿，也沒(méi)有這種自由。

由于這幾年突飛猛進(jìn)的發(fā)展，尤其是在終端業(yè)務(wù)上的巨大成功，華為的曝光度、認(rèn)可度與日俱增，這是任正非出行在網(wǎng)絡(luò)爆紅的重要原因。就在最近，華為發(fā)布的最新款高端智能手機(jī)備受關(guān)注。實(shí)際上，從2015年年報(bào)來(lái)看，作為新的增長(zhǎng)引擎，移動(dòng)終端收入在華為三大業(yè)務(wù)板塊(運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、終端)總收入中的占比只有33%，但由于該板塊業(yè)務(wù)直接與個(gè)人消費(fèi)者接觸，它的成功對(duì)于華為知名度的提升是非常巨大的。

觀察華為這家企業(yè)以及任正非的企業(yè)戰(zhàn)略，終端業(yè)務(wù)是一個(gè)非常好的切入口。借助互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，以小米為代表的新興企業(yè)野蠻生長(zhǎng)，使人懷疑，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代好像改變了商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯，像華為這種苦干出來(lái)的傳統(tǒng)企業(yè)好像隨時(shí)會(huì)被超越。不過(guò)，華為在終端業(yè)務(wù)上的巨大成功說(shuō)明這只是幻象。實(shí)際上，“風(fēng)口論”的存在和成功只是從側(cè)面指明了華為企業(yè)戰(zhàn)略和文化中具備的常勝基因：一、企業(yè)應(yīng)保持危機(jī)意識(shí)，而華為好像是中國(guó)最有危機(jī)意識(shí)的企業(yè)。諾基亞的“瀕死”是事實(shí)不是玩笑，任正非從來(lái)不諱言危機(jī)和死亡，他會(huì)把一本叫《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》的書(shū)拿來(lái)送人。至于談到“風(fēng)口”、機(jī)遇，我們要看到，時(shí)代機(jī)遇并沒(méi)有厚此薄彼，和小米一樣，華為的騰飛其實(shí)也是站在了同樣的風(fēng)口上，而華為之所以能把握風(fēng)口，與其與生俱來(lái)的危機(jī)意識(shí)不無(wú)關(guān)系。

二、極端的“風(fēng)口論”實(shí)際上是一種機(jī)會(huì)主義，機(jī)會(huì)主義是華為所竭力反對(duì)的，它沒(méi)有辦法讓企業(yè)具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，而華為重視技術(shù)的傳統(tǒng)，以及多年積累的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，是華為最為可靠的護(hù)城河。單純依靠風(fēng)口成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，風(fēng)口之后要么補(bǔ)課，要么被淘汰。華為是一家有戰(zhàn)略耐性的企業(yè)，即便在當(dāng)下和蘋(píng)果、三星、小米的競(jìng)爭(zhēng)中，也在強(qiáng)調(diào)不要迷失自己，對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)要學(xué)習(xí)，但華為拒絕“盲目對(duì)標(biāo)”。華為副董事長(zhǎng)兼輪值C E O郭平很好地概括了華為的成功，他指出，華為近些年的發(fā)展，受益于數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展背后龐大的IC T市場(chǎng)，同時(shí)也是華為多年來(lái)聚焦主航道、厚積薄發(fā)的結(jié)果。

以上兩點(diǎn)，從企業(yè)戰(zhàn)略、文化的層面解釋了華為的成功。任正非是有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略家，他賦予華為的文化是多元的、豐富的，總的來(lái)看，華為是一家拼出來(lái)的企業(yè)，任正非用著名的“狼文化”給華為擰緊了發(fā)條，但他不拘泥教條，他甚至不滿足于現(xiàn)代公司治理的一套通用規(guī)則，為了防止企業(yè)固化，他善于打破企業(yè)內(nèi)部的平衡，創(chuàng)造新的平衡，手段則因時(shí)而異。2015年，華為有近18萬(wàn)員工，對(duì)待這樣一個(gè)“笨重”的帝國(guó)式公司，任正非想的是如何變通，如何用非常的手法激活每個(gè)員工的動(dòng)能和創(chuàng)造力。華為自成一體的管理戰(zhàn)略是由任正非所主導(dǎo)的，其鮮明的“人治色彩”，是它獨(dú)到、神秘、飽受爭(zhēng)議的原因。

未來(lái)華為面臨的挑戰(zhàn)是兩個(gè)，一是國(guó)際化的深度推進(jìn)，二是任正非必須面對(duì)的接班人問(wèn)題。就國(guó)際化來(lái)講，華為70%業(yè)務(wù)在海外，本就是一家國(guó)際化的公司，未來(lái)的國(guó)際化更多意味著產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的進(jìn)一步夯實(shí)和提升。實(shí)際上，歐美等國(guó)對(duì)于華為品牌的認(rèn)知度和接受度并不比國(guó)內(nèi)差，華為的終端產(chǎn)品在歐美賣(mài)得甚至比在中國(guó)貴。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，接班人問(wèn)題可能是任正非更需要考慮的問(wèn)題———任正非無(wú)疑是華為的靈魂人物，一旦任正非因?yàn)槟撤N原因離開(kāi)華為，華為的前景就可能遭到挑戰(zhàn)，這不是說(shuō)新的管理者能力不夠，而是說(shuō)新的管理理念和風(fēng)格必然會(huì)發(fā)生重大變化。不過(guò)就目前來(lái)講，任正非有充足的時(shí)間解決這個(gè)問(wèn)題，而他的選擇，將決定華為能否繼續(xù)保有常勝基因。