放眼全球，我們看到諸多跨國性的LED照明生產(chǎn)廠商，大都采取的是全球化生產(chǎn)和全球化集中采購的模式。因?yàn)樵陂L年的生產(chǎn)經(jīng)營中，這些跨國照明廠商的管理者發(fā)現(xiàn)，與其在本國遭受排斥和擠壓，還不如到海外去尋覓原材料供應(yīng)商，算起來外面的采購成本也比本國要低上很多。

這就使得全球化采購成為這些跨國性LED照明廠商的首要戰(zhàn)略。應(yīng)該說，全球化采購使得照明廠商有能力開拓更廣闊的全球化市場，然而隨著全球化市場銷售速度的逐漸加快，全球采購模式中的弊端也漸漸暴露出來。

R公司全球化采購遇到的窘境

本文以R公司為案例來談?wù)凩ED照明廠商在全球化采購之路上所遭遇的窘境，并給出解決對策，希望能給業(yè)內(nèi)帶來啟示。

備注：R公司是世界領(lǐng)先的LED照明生產(chǎn)廠商，在業(yè)界享有廣泛的聲譽(yù)。

大家先來看一下R照明公司全球采購的整體流程：資料的準(zhǔn)備(5周)、從發(fā)出采購信息到做出決策(8周)、從做出決策到發(fā)出報價(2周)、從報價到篩選投標(biāo)商(6周)、從篩選投標(biāo)商到采購正式實(shí)施(14周)、采購正式實(shí)施(12周)，合計(jì)47周。我們可以看到，這是一個標(biāo)準(zhǔn)的集中招標(biāo)采購流程，流程本身并沒有什么問題，但是R公司的集中采購是全球性的集中采購，期間涉及的部門和組織非常多，流程很長，所以R公司的采購效率相對比較低。

在R公司，常會碰到這樣的情形：開發(fā)一個新供應(yīng)商所需的時間甚至超過了2~3年，倘若這個新供應(yīng)商開發(fā)成功能夠?yàn)镽公司一年省下50萬美元，晚開發(fā)兩年，則公司就多付出了100萬美元在采購上。這是一筆非常巨大的損失。2015年，R公司總部對鋁基板原材料的采購進(jìn)行了一次招標(biāo)，這一項(xiàng)目涉及了在全球4個采購區(qū)域的20家供應(yīng)商，所花費(fèi)快一年的時間，涉及了各類職能人員大概共計(jì)50多人。在這一年中，原料的價格和匯率都有較大的波動，原料價格直接上漲了30%，所以采購周期過長，造成了不必要的損失。在其中，整個流程有兩段時間是最長的，使R公司的全球化采購陷入窘境之中。

從發(fā)出采購信息到做出決策

這一步驟需要耗費(fèi)近8周的時間，時間有點(diǎn)長，目的是讓全球各區(qū)域的采購小組去尋覓適合的原料供應(yīng)商。R公司并沒有建立相關(guān)產(chǎn)品的供應(yīng)商資料庫，所以當(dāng)發(fā)生采購需求時，采購小組要根據(jù)采購基本要求開始去尋找新的供應(yīng)商，同時也要管理現(xiàn)有供應(yīng)商，這就導(dǎo)致需要較長時間完成這個過程。

從篩選投標(biāo)商到采購實(shí)施

在14周的時間里，R照明公司的總部會對全球每個區(qū)域供應(yīng)商的供貨總成本進(jìn)行分析，然后分配由哪一家或幾家以什么樣的價格，多少數(shù)量，給哪個市場供貨。當(dāng)確定后，各區(qū)域的支持部門就會開始對供應(yīng)商進(jìn)行采購標(biāo)準(zhǔn)審核，質(zhì)量體系和物流體系審核。然而，往往價格最低的供應(yīng)商，特別是中國的供應(yīng)商，在采購標(biāo)準(zhǔn)審核、質(zhì)量體系和物流體系審核上都不是那么盡如人意，需要提高，因此當(dāng)進(jìn)行這部分審核的時候，往往花費(fèi)了更多的時間、人力和物力。

曾經(jīng)有一個內(nèi)地的供應(yīng)商做采購標(biāo)準(zhǔn)審核花費(fèi)了一年半的時間才通過。而這一年半中，R公司是不可以對這個供應(yīng)商進(jìn)行采購的。該供應(yīng)商的價格比現(xiàn)有供應(yīng)商的價格低20%，一年半的采購金額如果是800萬美金，則R公司損失了160萬美金。

同時，供應(yīng)商也很容易失去跟R公司合作的耐心。因?yàn)閷ふ倚碌墓?yīng)商需要較長的時間，結(jié)果也并不一定理想，所以很多時候，區(qū)域采購小組就直接在現(xiàn)有的供應(yīng)商內(nèi)部進(jìn)行競爭采購，喪失了外部有價值信息，長期以往便會形成內(nèi)部死循環(huán)，老供應(yīng)商也處于比較“安心”的狀態(tài)。

走出窘境的對策——全球化采購的流程重構(gòu)

過于復(fù)雜的采購流程降低了R照明公司的采購效率，喪失了采購機(jī)會。因此，R公司若要保持在采購方面的優(yōu)勢，就必須改善和簡化采購流程，以提升采購效率。

確定需求

確定需求是開展采購的先決條件。對購買需求的詳盡分析是推動采購戰(zhàn)略實(shí)施的第步，也是最關(guān)鍵的一步。R照明公司在全球有上百家供應(yīng)商，了解現(xiàn)有產(chǎn)品供應(yīng)狀況、市場狀況和供應(yīng)商狀況才能有針對性的開展采購工作。R公司提出了新的基于供應(yīng)鏈基礎(chǔ)下的全球采購發(fā)展流程(purchase development process)。這種新的采購發(fā)展流程是基于產(chǎn)品種類來劃分的，同種類產(chǎn)品有同樣或類似的材料、生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備以及同樣的供應(yīng)商。每個種類的原料由不同的產(chǎn)品采購經(jīng)理來負(fù)責(zé)采購發(fā)展策略。

R照明公司通過這個新的采購流程對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)實(shí)行全面評估，確定了改進(jìn)目標(biāo)，然后設(shè)定每種原料產(chǎn)品的供應(yīng)商需具備的供應(yīng)條件，同時分析供應(yīng)商的報價、質(zhì)量、供貨等態(tài)，最后得出對于該種產(chǎn)品應(yīng)該在哪個區(qū)域采購，供應(yīng)給哪個區(qū)域，由什么樣的供應(yīng)商來貨，是應(yīng)該采取競爭模式還是合作方式管理供應(yīng)商的結(jié)論。這是基于事實(shí)上的全面分析，而并非像以前那樣眉毛胡子一把抓，做到了有的放矢，彈無虛發(fā)，提升了采購效率。

譬如，R公司在分析驅(qū)動電源材料時，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)商的數(shù)量和產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公司的發(fā)展需要，因此需要尋找新的供應(yīng)商。在分析PC罩材料時，則發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)商的數(shù)量和產(chǎn)能是絕對足夠公司的發(fā)展的，但是需要在質(zhì)量和生產(chǎn)工藝上提高，以達(dá)到降低產(chǎn)品總成本，因此這個種類的產(chǎn)品發(fā)展重點(diǎn)就不在開發(fā)新供應(yīng)商上面，而在現(xiàn)有供應(yīng)商的能力提升上。

新流程的實(shí)行促使原料采購管理的方向更加明晰，而且使得各區(qū)域采購小組對原料供應(yīng)有了整體清晰的認(rèn)識，充分了解了采購什么，如何采購，在哪里采購，是否需要新的供應(yīng)商，對現(xiàn)有供應(yīng)商應(yīng)該實(shí)施什么樣的采購策略等等，從全局上有了方向和概念，提高了采購效率。

解決瓶頸的流程

通過上文的介紹，我們了解到R照明公司的全球化采購流程中有兩個瓶頸問題，瓶頸流程是因?yàn)槿狈?yīng)商資料庫，并且審核流程過長。為此，R公司在2015年成立了一個新的供應(yīng)商開發(fā)部門，專門負(fù)責(zé)針對各個業(yè)務(wù)組的需求來尋找和開發(fā)新供應(yīng)商。目標(biāo)是將新供應(yīng)商開發(fā)的時間縮短為6個月。也就是將原本采購流程中的信息搜集和供應(yīng)商搜尋的工作拉出來交給專職的小組人員去做。

這樣一來，R照明公司便把采購流程切成了兩段式，第一段是預(yù)備工作，由開發(fā)部門的人員來執(zhí)行，采購小組配合，集中時間、集中人力物力進(jìn)行有效率有效果地開發(fā);第二段是采購實(shí)施，由采購小組實(shí)施采購合同、樣品、訂單等后續(xù)工作。改進(jìn)后的流程極大的縮短了采購時間，從原本的47周減少到了24周，極大地提高了采購效率。同時這一流程要求原材料必須在新的采購發(fā)展評估有結(jié)果后再來確定是否需要的，做到了必要的原材料被有效采購，避免了資源浪費(fèi)。

加強(qiáng)采購人員的培訓(xùn)

R照明公司亞太地區(qū)的總裁曾經(jīng)說過：“我們這里是一個大學(xué)校，可以任你學(xué)習(xí)你想學(xué)習(xí)的東西。”可見R公司是非常重視培訓(xùn)的。各個職能員工都會受到相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，如技術(shù)人員在照明領(lǐng)域的專業(yè)知識，采購人員的談判技巧等，員工也可以根據(jù)自己的發(fā)展方向來選擇相關(guān)的培訓(xùn)。除了專業(yè)技能的培訓(xùn)外，每一位員工都要參加公司的文化培訓(xùn)。“協(xié)作，誠信，團(tuán)結(jié)，互相尊重，不斷創(chuàng)新”這些都是植入R公司員工的文化精神。其公司文化培訓(xùn)會定期舉行，讓公司文化深入到每一位員工的頭腦里。正如一個供應(yīng)商說的：R公司的員工好像都是一個樣子的。

隨著全球化采購業(yè)務(wù)的拓展，R照明公司對專業(yè)人才的需求也愈來愈多，需要進(jìn)一步定制培訓(xùn)計(jì)劃，加快人才的后備培養(yǎng)。實(shí)行有效地培訓(xùn)才能保證公司文化的統(tǒng)一、對外形象的統(tǒng)一和采購的專業(yè)性，也才能保證R公司全球采購的優(yōu)勢。

大宗原材料的集中采購

供應(yīng)商報價是按照R照明公司所提供的報價單來報價的，報價單中詳細(xì)地列出了所有需要使用的原材料及其規(guī)格用量，是非常透明、清晰的，最后再加上生產(chǎn)成本、供應(yīng)商的管理成本和所需要的利潤。其中，采購的原材料基本占到了總成本的65%-75%。

采購小組會根據(jù)原料在市場上的價格來評估價格的合理性。同時，因?yàn)镽公司會給到工廠一年的訂單的預(yù)估量，這樣工廠就可以根據(jù)這些數(shù)量提前預(yù)備原材料，也可以在原料采購中以量大拿到更好的價格。然而，目前國際物料價格大幅度增長，而且趨勢很不樂觀，供應(yīng)商無法控制，財力上也無法儲備大量的庫存。因此，R公司的產(chǎn)品價格和供應(yīng)受到了嚴(yán)重的威脅。R公司可以協(xié)助供應(yīng)商對其下游供應(yīng)商實(shí)行協(xié)同管理，并幫助供應(yīng)商對大宗原材料實(shí)行集中采購，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，以降低采購成本，保證原料的供足。

同時，R公司產(chǎn)品中大量用到的原材料應(yīng)該盡量標(biāo)準(zhǔn)化，減少種類，就可以提高單品的采購數(shù)量，供應(yīng)商在采購時候就有更多的談判能力，并且也可以由公司總部幫助協(xié)同集中采購，從而降低采購價格。

日前，R公司已經(jīng)著手對部分大宗原材料實(shí)施統(tǒng)一采購，然后供應(yīng)給成品供應(yīng)商。譬如，鋁基板的主要原材料是鋁板和銅箔，這些原料的質(zhì)量，價格等由R公司采購小組來負(fù)責(zé)。然后統(tǒng)一供應(yīng)給需要的鋁基板供應(yīng)商和其他需要的供應(yīng)商。從價格上，R公司直接采購的價格要比供應(yīng)商自行采購的價格要低10%。從供應(yīng)上，因?yàn)槭墙y(tǒng)一全球的數(shù)量，工廠在安排原料和生產(chǎn)的時候都能做到優(yōu)化，就能夠保證成品供應(yīng)。同時，質(zhì)量上也能夠有效的控制。目前，越來越多的原料都會出現(xiàn)意想不到的市場價格問題。因此，加快和供應(yīng)商協(xié)同管理下游供應(yīng)商將會最大限度地降低成本，保障供應(yīng)和采購優(yōu)勢。

戰(zhàn)略采購

以前，R照明公司所有的原料產(chǎn)品不論采購金額的大小，都是采取同樣的采購模式，對所有的供應(yīng)商也是采取同樣的要求和管理方式。但是隨著產(chǎn)品系列的發(fā)展，供應(yīng)商能力的提升和外部競爭環(huán)境的加劇，同等方式的采購管理大大浪費(fèi)了采購組織資源，好的供應(yīng)商失去了發(fā)展與合作的動力，一般的供應(yīng)商“安心”地等待R公司的輔導(dǎo)和訂單。因此，這種采購模式對R公司的發(fā)展顯然是不利的。

戰(zhàn)略采購認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)該使用相同的策略和方法來管理所有采購的產(chǎn)品，也不需要同所有的供應(yīng)商都發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略采購主張用差異化的管理方法來確保產(chǎn)品的供應(yīng)。這樣可以通過優(yōu)化管理資源的方式來管理采購品，以最低總成本為目標(biāo)來建立采購和供應(yīng)渠道，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

R照明公司需要對原料產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)致分類，并制定戰(zhàn)略采購規(guī)劃。以R公司中國地區(qū)的采購操作為例，中國區(qū)負(fù)責(zé)5種原材料的采購，每種原料的采購量和銷售量都不一樣。

以鋁基板和絕緣套管原料產(chǎn)品為例進(jìn)行分類，R公司中國區(qū)的這兩類原料主要屬于關(guān)鍵物資和一般物資類。針對這兩類物資應(yīng)采取不同的采購策略。對于關(guān)鍵物資的鋁基板要降低采購風(fēng)險，可以采取增加新的供應(yīng)商，通過供應(yīng)商之間的競爭策略來降低采購成本，對于供應(yīng)商的管理以競爭為主。而作為一般物資的絕緣套管因?yàn)槠鋽?shù)量少，金額小，對供應(yīng)商的吸引力很小，因此最好的辦法是增加采購數(shù)量，加大對供應(yīng)商的吸引力。對于供應(yīng)商的管理則以合作為主，只要是加大采購的數(shù)量，對于供應(yīng)商來說還是非常愿意接受的“大餅”。

總的來說，R照明公司所需的絕大部分原材料都屬于關(guān)鍵物資類別，采購數(shù)量大，在生產(chǎn)中占重要位置，然而卻多為單一的供應(yīng)源，甚至是區(qū)域性的單一供應(yīng)源。因此，R公司以后應(yīng)以降低供應(yīng)風(fēng)險為首要任務(wù)，繼續(xù)尋找更多的供應(yīng)商來確保采購優(yōu)勢。