在公開場合，新奧集團董事局主席王玉鎖談“氣”的頻次越來越少，聊“網”的幾率卻越來越高。他用25年時間將新奧打造成了一個資產超過800億元、年營收超過600億元的能源集團。但他還是覺得如今不是坐享其成的時候，反而是再次變化的局點。
在相對壟斷的油氣行業(yè)里生存發(fā)展絕非易事，“生存恐懼”始終讓這家民營企業(yè)保存著敏銳的商業(yè)嗅覺。“作為傳統(tǒng)產業(yè)，當你尋尋覓覓，突然找到互聯網這樣一根救命稻草的時候，你對它的理解，很可能要比手里始終拿著的還要深”，在王玉鎖看來，互聯網的沖擊并沒有顛覆誰，用好了能獲得更好的發(fā)展，“但如果拒絕改變，那就只能讓歷史的車輪給碾碎了。”
投資運營了139個城市燃氣項目和近500座天然氣加氣站;鋪設管道逾1.7萬公里，覆蓋6100余萬城區(qū)人口——新奧早已在城市燃氣領域形成自己的競爭優(yōu)勢。但王玉鎖告訴《英才》記者，前15年切入城市燃氣行業(yè)并不斷做大，新奧打造了一個“點”;從單一的燃氣分銷商向多品類清潔能源制造與分銷商升級，并以貫通清潔能源產業(yè)鏈為主要目標，逐漸構建了一個“鏈”;其后，隨著互聯網時代的到來，新奧開始搭建平臺，著力于編織“網”。
一如過去25年每次戰(zhàn)略升級，實現突破并不容易。如今要讓能源的生產和消費與互聯網充分融合，衍生出全新的商業(yè)和社會價值，這又是一場比拼耐力與實力的長跑。而具體到商業(yè)模式和盈利模式的生根發(fā)芽，將成熟的示范項目散播到千家萬戶，此過程可能更充滿挑戰(zhàn)。
聚焦互聯網能源
“這畢竟是個相對壟斷的行業(yè)，新奧在創(chuàng)業(yè)初期就提出讓客戶滿意是新奧永遠的追求，但很遺憾，我們孜孜不倦地追求了這么多年，還是沒有真正做到這一點。”時過境遷，在互聯網浪潮洶涌來襲之時，“你再不從客戶角度考慮就死定了。”
與互聯網的快速發(fā)展相伴，是中國能源生產和消費體系的加速轉型，具體而言，集中與分布式協同、多能源融合、供需互動、高效配置的現代能源體系正在形成。在王玉鎖看來，美國提出的智能電網、歐洲提出的能聯網等仍是從企業(yè)或者行業(yè)的角度出發(fā)，開發(fā)出能源的互聯網;而“互聯網能源”則是從客戶的需求出發(fā)，去構建新的能源生產消費模式，“這是一種去壟斷、去中心化的網絡，它將帶來更低的成本、更優(yōu)的服務及更自主的權利。”
如何形成“人人既是消費者，又可成為生產者”的新格局?王玉鎖舉了個例子：“比如你家建了家庭光伏電站，沒有太陽時你需要買電;太陽好發(fā)電多了用不完，你又需要賣電。成千上萬個分布式能源生產者出現，就會出現成千上萬個交易需求，這個時候就需要泛能網這樣一個平臺了。”
不過，知易行難。要在互聯網能源的藍海里實現技術和商業(yè)模式的突破，首先需要真金白銀的投入和大量的示范項目的積淀。為了在技術上支撐集團的戰(zhàn)略升級，新奧近年年均研發(fā)費用占比遠高于同行。同時，新奧在全球范圍內廣招頂尖的研發(fā)和管理人才，必要的時候，王玉鎖會親自面試應聘者，“我主要和他們談新奧的發(fā)展理念和未來，我很看中雙方在這一點上是否契合。”
新奧智能能源是新奧旗下專注于為城區(qū)/園區(qū)、大型公共建筑、工業(yè)企業(yè)等提供清潔能源整體解決方案的專業(yè)集團。其總裁劉敏于2011年6月加盟新奧。劉敏曾在國家電網、三峽集團、中廣核等央企有近30年的工作和管理經驗。進入新奧后，劉敏開始帶領智能能源團隊在分布式能源和泛能微網領域不斷開拓，推動清潔能源在國內各地的落地和應用。
從2013年開始，智能能源集團的業(yè)務進一步聚焦，以系統(tǒng)能效為核心，重點圍繞泛能規(guī)劃、泛能站、泛能能效平臺、泛能微網解決方案等領域進行技術創(chuàng)新與產業(yè)實踐。
新奧認為，從古至今人們對能源的生產、利用方式都是一種相互割裂的“豎井式”思維，各種能源各自垂直使用而未相互打通和相互轉換，形成大量重復建設和浪費。在劉敏看來，不管是區(qū)域、建筑、工業(yè)，還是家庭，過往的能源供需體系中，氣、電、熱等能源系統(tǒng)都是“各自為戰(zhàn)”的，而供暖、熱水器等終端用能設備，功能也很單一，這就導致了整個能源系統(tǒng)的效率十分低下。
怎樣才能打通能源“豎井”，形成最高效的利用?新奧在2010年正式提出了“泛能網”技術。這是一種基于能源網、物質網和互聯網耦合的創(chuàng)新技術。2012年，泛能網技術確立了基礎能源網、傳感控制網、智慧互聯網三層次系統(tǒng)架構，以及以泛能機、泛能站、泛能能效平臺、泛能云等為核心的產品體系，并依托青島中德生態(tài)園項目開始全面展示區(qū)域泛能網，其后，更多的示范項目陸續(xù)落地。
劉敏告訴記者，泛能網的商業(yè)化推廣，需要做好頂層設計(泛能規(guī)劃)、抓好單體建設(泛能站)、推動網絡構建(區(qū)域泛能微網)三個層面和維度的協同支撐，充分釋放資源、設施、交易的價值，才能實現能源結構、利用方式、供應模式的自我、協同與總體平衡，帶動區(qū)域能源體系優(yōu)化升級。
王玉鎖給記者舉了個例子。在河北廊坊，相互毗鄰的中石油管道局的員工宿舍、華北航天大學、兩個大型商場都有供暖或制冷的需求。管道局宿舍的三臺燃氣鍋爐一年只用4個月，其他時間閑著，還得養(yǎng)護。華北航天大學的三個燃煤鍋爐和兩個大商場的鍋爐除了供暖，還要制冷。根據國家新的減排標準，大學和商場的燃煤鍋爐都需要砍掉重建。如果按自己的能源供需單獨重建，這兩家都需要投入數千萬元的費用。
新奧將三方召集起來，做了一個區(qū)域微網的用能規(guī)劃。商場的屋頂建起了光熱功能系統(tǒng)、管道局宿舍的鍋爐除了供暖還發(fā)電，大學校園的三個鍋爐只重建一個，“我們把這幾家的用能因時、因需地規(guī)劃協調，互聯互通起來，最終總體投資減少了30%。”而且管道局的用能效率由原來的40%提升到了80%以上。投資減少、能效提高，“大家都很高興把這個事辦了，沒有太大的阻力。”
泛能網的推進會否過分倚重地方政府?對此，王玉鎖并不擔心，“因為我們可以為地方政府節(jié)能減排、提升可再生能源消費比例?；诖耍聤W目前的示范項目都力求達到三個基本訴求：大幅提高整個能源系統(tǒng)的運營效率;降低整個系統(tǒng)的投資成本;最大程度滿足能量應用端對能量品位的要求。
與里夫金所著的《第三次工業(yè)革命》中分布式里單一新能源和電力供應不同，新奧打造的泛能網是“泛入”+“泛出”，其可將天然氣、風、光、地源熱、水源熱等多類能源，根據客戶需求進行匹配與調度。同時，利用泛能站集成，形成多個泛能站之間的能源調配，在智能化控制和云計算技術方面形成供需互動、有序配置、節(jié)約高效的智能用能方式，實現能效最大化。
截至目前，新奧智能能源已在上海、長沙、石家莊、青島、洛陽、株洲、泉州、肇慶等多個城市開展了清潔能源整體解決方案項目。劉敏告訴記者，示范項目主要是在用能比較集中區(qū)域，比如在園區(qū)、公建、大型數據中心、城市綜合體和交通樞紐等業(yè)態(tài)上進行實踐。
最值錢的是什么?
智能能源目前是只有少量企業(yè)涉足的藍海市場，但作為第一批摸著石頭過河的企業(yè)之一，新奧無疑也面臨新的投資風險。
“我們做事非常務實，不會因為是示范項目就盲目投入，更不會虛張聲勢，而且我們是要保證經濟效益的”，劉敏告訴記者，“泛能網”業(yè)務里的一些項目已經實現了初步的收益。未來，新奧需要落地更多的項目才能讓產品更具市場和品牌價值。道理很簡單，工業(yè)化的一個標志就是標準化的產品大量被復制，從而形成規(guī)模效應。雖然目前新奧初期的項目幾乎全是高度定制化的產品，但個性化到了一定程度就會標準化。
“未來最值錢的是什么?是標準。”王玉鎖說，“我們前三四年都是在做示范工程，等大的公建示范都做完了，都產生了良好的效益，我們再開始做整體推廣。”現在，讓王玉鎖感到壓力的是，東莞等不少城市已找到新奧做規(guī)劃，華潤集團等企業(yè)也在同新奧進行能源規(guī)劃項目的洽談，但目前新奧需要盡快培育更多人員、夯實能力，去滿足大量的需求。“新奧將來絕對不是只做自己燃氣業(yè)務覆蓋的城市，可以給全國的城市都做，我提供服務和標準，做完了以后他們自己去運營就行了。”
在歲末年初的一次聚會中，一位互聯網大佬的觀點與王玉鎖不謀而合：新奧集團燃氣業(yè)務覆蓋的客戶端蘊含巨大潛力。除了公建等能源集中的業(yè)態(tài)，王玉鎖的終極目標就是將能源互聯網技術推廣到千家萬戶。要將業(yè)務覆蓋到6000多萬用戶，但這意味著巨大的投入，“我們會有計劃的去推動”。
為了加速“泛能網”的產業(yè)化進程，牽手有協同互補效應的合作伙伴也成為新奧的必然選擇。歷經一年的接觸談判，2014年6月，新奧集團與全球能效管理專家施耐德電氣共同組建了合資公司——新智能源系統(tǒng)控制有限責任公司。其中，新奧占股60%，為控股股東。
合資公司定位以技術為核心的系統(tǒng)集成商，為客戶提供系統(tǒng)解決方案，將提供充足的資金支持來圍繞“互聯網能源”落地模式、供用能一體化能效管控技術及產品、區(qū)域新型多能源管控集成方案等三方面進行創(chuàng)新。
王玉鎖告訴記者，雙方的合作源自于兩家企業(yè)對能源體系變革趨勢、能效產品及解決方案市場具有深度共識，以及在技術、資源、能力上的高度互補，“新奧在城市天然氣分銷市場有優(yōu)勢，施耐德電氣在智慧電網等領域耕耘多年，有成熟的商業(yè)運用案例。”
輕資產模式
王玉鎖的互聯網能源設想不僅僅針對未來，也對新奧舊有商業(yè)模式進行重新設計。
在油氣領域，上游資源始終是民企的軟肋和瓶頸。過去的20多年里，新奧集團一方面加強與石油央企等資源供應方的合作，盡可能多的鞏固、開辟資源采購渠道;另一方面開始謀劃如何實現資源瓶頸的突圍。
2004年的時候，新奧的燃氣業(yè)務如日中天，其業(yè)務已發(fā)展到全國14個省60多個城市。然而，王玉鎖卻憂慮徒增，難有絲毫放松：雖然燃氣行業(yè)穩(wěn)定，但民企自身沒有氣源，而且項目發(fā)展空間也愈發(fā)逼仄。
特別是從2005年開始，中石油、華潤等大型央企、地方國企也紛紛加入下游戰(zhàn)團，這讓民營燃氣企業(yè)感受到了前所未有的壓力。在其后數年時間里，城市燃氣管網鋪設一日千里，各路資本繼續(xù)加速大中城市的布局爭奪，并逐漸向三線城市、中小縣城、鎮(zhèn)區(qū)或工業(yè)園區(qū)推進，競爭日趨白熱化。源自2002年的特許經營權爭奪，經過數年的攻城略地，競爭主體們已占據各自相對穩(wěn)固的地盤。
王玉鎖認為是必須要有所改變的時候了。取法新的商業(yè)運作模式，進行精耕細作將是不二選擇。幾經探討論證，新奧下決心由單一的城市燃氣分銷商向多品類清潔能源制造與分銷商升級。
但新的壓力和拷問接踵而至，2008年全球金融危機的爆發(fā)對王玉鎖震動頗大，“我們開始反思和檢討，傳統(tǒng)能源企業(yè)‘高投入、低效益’的重資產模式能否為繼?比如，2004年新奧的年銷售收入是25個億，而當時上煤化工項目需投入21.6億，對民營企業(yè)而言，這樣的投入力度顯然是很難持續(xù)的”。問題在于，盡管構建了煤化工、太陽能清潔能源的完整產業(yè)鏈，但其仍是傳統(tǒng)能源企業(yè)的運營模式，如果與國有的、老牌的能源企業(yè)相比，企業(yè)辛苦贏得的競爭優(yōu)勢可能只是暫時的，甚至在資本等實力方面還是處于劣勢。那么，如何將新奧打造成一個具有持續(xù)的、差異化核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)?
“從2008年開始我們就轉換了思路，定位未來的新奧是一個智慧型、輕資產的企業(yè)。我們很清楚自己的優(yōu)勢在于機制和技術，大筆的資金投入、多基地的建設模式不適合新奧。”王玉鎖說。
“輕資產”不等于“沒資產”，新奧在內蒙古、山東都建設了大型甲醇項目，投入了一定的資金。但王玉鎖表示，“我們利用這些新能源生產基地實現技術產業(yè)化，積累了豐富的項目建設及運營經驗和能力，新奧未來不大可能再投資建設大型的生產型項目”。
2009年，新奧形成了煤基能源清潔循環(huán)生產技術體系，主要包括煤催化氣化、煤地下氣化、煤超臨界氣化、煤加氫氣化四大煤炭清潔利用技術，被稱為“新奧四化”。與傳統(tǒng)的氣化工藝相比，不僅提高了效率、降低了成本，還減少了污染物排放。與此同時，還配套研發(fā)了微藻生物固碳技術，用來吸收煤氣化過程中產生的二氧化碳。2013年，新奧煤氣化關鍵技術難點獲得突破。
然而，從煤化工產業(yè)發(fā)展的整體環(huán)境來看，似乎并不樂觀。相關研報分析，目前煤化工的整體產能過剩已經超過30%。從2014年初至今，國電電力、大唐集團、中海油等央企巨頭陸續(xù)撤離煤化工產業(yè)，這被媒體解讀為煤化工面臨央企的“逃離潮”。緊接著，國家能源局在7月發(fā)布通知，明確提出：“禁止建設年產20億立方米及以下規(guī)模的煤制天然氣項目和年產100萬噸及以下規(guī)模的煤制油項目。”這被看成是主管部門對煤化工踩下了剎車。
在這樣的大背景下，曾經被多方爭搶、大干快上的煤化工項目，似乎轉瞬之間就由“香餑餑”變成了“燙手的山芋”。對此，王玉鎖分析，煤化工其實并不是整體的產能過剩，而是低端產品泛濫的結構性過剩?，F代煤化工的高端產品依然有巨大的市場空間，“我們的煤化工項目投產至今，一直都是掙錢的。”
王玉鎖判斷，未來的煤化工建設和運營也會體現出更多的互聯網思維，可以有更細致、更專業(yè)的分工，“做技術的、做空分的、做環(huán)保的等等，大家配合起來各負責熟悉的一塊，項目建成后再交給運營方。”而一旦項目投產后，新奧可以依托自己的下游優(yōu)勢，購買項目的氣源。
民企進口LNG第一單
除了煤氣化之外，LNG產業(yè)鏈建設也成為新奧國內外業(yè)務布局中的重要發(fā)展方向。2008年后，新奧集團決策層開始謀劃在沿海建立LNG接收站，以便運用國際市場，化解制約公司長遠發(fā)展的瓶頸。
但LNG進口資質不但要跨越國內的重重審批，還需要得到資源出口國的許可。如此背景下，新奧在舟山的加氣站項目備受關注。2013年6月，項目獲國家能源局批復。而根據相關規(guī)定，在獲得能源局批文之前，新奧必須與外方簽署LNG長期采購框架合同，并將這份合同提交國家能源局備案。
新奧找到了加拿大的一家公司，這家公司已獲得加拿大政府每年200萬噸LNG出口配額，而此前新奧集團已獲得這家公司很大比重的股權，并擁有這家公司200萬噸LNG配額100%的銷售權，這是新奧集團入股的前提條件。入股加拿大公司后，新奧集團迅速與舟山市政府接洽，謀劃如何在舟山盡早啟動LNG接收站項目。2011年11月，新奧與舟山市政府簽訂戰(zhàn)略合作框架協議，啟動新奧舟山國際船舶LNG加注站項目。
新奧舟山國際船舶LNG加注站項目，是國家能源局批準的首個國際船舶加注站項目，也開創(chuàng)了民營企業(yè)首次獲準進入LNG進口領域的先例，對于集團LNG業(yè)務發(fā)展具有重大戰(zhàn)略意義。項目一期投入達58億元，LNG接收規(guī)模300萬噸/年，2016年投產，年銷售額達到160億元，;二期LNG接收規(guī)模500萬噸/年，預計2022年投產;最終舟山LNG項目接收能力將達到1000萬噸/年。
觀察人士認為，項目投產后，不僅將貫通接-轉-儲-銷全流程產業(yè)鏈，建立低成本競爭優(yōu)勢，還能借助舟山良好的區(qū)位優(yōu)勢，搭建新奧全球LNG貿易平臺，也可為國內車船用LNG業(yè)務提供充足的氣源保障，發(fā)揮強大的調峰儲備功能。
在舟山項目的投資中，新奧某種程度上還是遵循了“輕資產”理念。王玉鎖告訴記者，除了項目一期的投資，余下階段將引入更多的投資者。
此外，自2010年起，依托在LNG生產、儲運和分銷領域的卓越能力和網絡優(yōu)勢，以及在CNG、LNG加氣站規(guī)劃、設計、建設與運營方面的豐富經驗，新奧率先進入交通能源領域，全力推進CNG、LNG在車船領域的應用。
受益于LNG相對柴油的經濟性和節(jié)能環(huán)保，LNG交通業(yè)務正迎來快速發(fā)展。招商證券研報顯示，截至2013年底，中國LNG汽車保有量超過8萬輛;到2015年，運行于全國城際客運、貨運和公交領域LNG汽車將超過25萬輛。
目前，新奧旗下的能源環(huán)保板塊各業(yè)務中，燃氣分銷依然是最大“現金奶牛”，只有它的正常運營，才能保證清潔能源技術研發(fā)和實踐有充足的資金保障。
王玉鎖的愿景是新奧能成為現代能源體系的推動者，以技術創(chuàng)新為核心能力，提供清潔能源整體解決方案;同時以此為牽引，推動企業(yè)戰(zhàn)略升級、組織變革和國際化運營。具體而言，新奧正試圖織一張智慧能源的網，并利用其力推的泛能網串起旗下各個產業(yè)，也用這張網來呼應匹配中國能源生產方式、消費結構及消費習慣變革的大趨向。
在相對壟斷的油氣行業(yè)里生存發(fā)展絕非易事，“生存恐懼”始終讓這家民營企業(yè)保存著敏銳的商業(yè)嗅覺。“作為傳統(tǒng)產業(yè)，當你尋尋覓覓，突然找到互聯網這樣一根救命稻草的時候，你對它的理解，很可能要比手里始終拿著的還要深”，在王玉鎖看來，互聯網的沖擊并沒有顛覆誰，用好了能獲得更好的發(fā)展，“但如果拒絕改變，那就只能讓歷史的車輪給碾碎了。”
投資運營了139個城市燃氣項目和近500座天然氣加氣站;鋪設管道逾1.7萬公里，覆蓋6100余萬城區(qū)人口——新奧早已在城市燃氣領域形成自己的競爭優(yōu)勢。但王玉鎖告訴《英才》記者，前15年切入城市燃氣行業(yè)并不斷做大，新奧打造了一個“點”;從單一的燃氣分銷商向多品類清潔能源制造與分銷商升級，并以貫通清潔能源產業(yè)鏈為主要目標，逐漸構建了一個“鏈”;其后，隨著互聯網時代的到來，新奧開始搭建平臺，著力于編織“網”。
一如過去25年每次戰(zhàn)略升級，實現突破并不容易。如今要讓能源的生產和消費與互聯網充分融合，衍生出全新的商業(yè)和社會價值，這又是一場比拼耐力與實力的長跑。而具體到商業(yè)模式和盈利模式的生根發(fā)芽，將成熟的示范項目散播到千家萬戶，此過程可能更充滿挑戰(zhàn)。
聚焦互聯網能源
“這畢竟是個相對壟斷的行業(yè)，新奧在創(chuàng)業(yè)初期就提出讓客戶滿意是新奧永遠的追求，但很遺憾，我們孜孜不倦地追求了這么多年，還是沒有真正做到這一點。”時過境遷，在互聯網浪潮洶涌來襲之時，“你再不從客戶角度考慮就死定了。”
與互聯網的快速發(fā)展相伴，是中國能源生產和消費體系的加速轉型，具體而言，集中與分布式協同、多能源融合、供需互動、高效配置的現代能源體系正在形成。在王玉鎖看來，美國提出的智能電網、歐洲提出的能聯網等仍是從企業(yè)或者行業(yè)的角度出發(fā)，開發(fā)出能源的互聯網;而“互聯網能源”則是從客戶的需求出發(fā)，去構建新的能源生產消費模式，“這是一種去壟斷、去中心化的網絡，它將帶來更低的成本、更優(yōu)的服務及更自主的權利。”
如何形成“人人既是消費者，又可成為生產者”的新格局?王玉鎖舉了個例子：“比如你家建了家庭光伏電站，沒有太陽時你需要買電;太陽好發(fā)電多了用不完，你又需要賣電。成千上萬個分布式能源生產者出現，就會出現成千上萬個交易需求，這個時候就需要泛能網這樣一個平臺了。”
不過，知易行難。要在互聯網能源的藍海里實現技術和商業(yè)模式的突破，首先需要真金白銀的投入和大量的示范項目的積淀。為了在技術上支撐集團的戰(zhàn)略升級，新奧近年年均研發(fā)費用占比遠高于同行。同時，新奧在全球范圍內廣招頂尖的研發(fā)和管理人才，必要的時候，王玉鎖會親自面試應聘者，“我主要和他們談新奧的發(fā)展理念和未來，我很看中雙方在這一點上是否契合。”
新奧智能能源是新奧旗下專注于為城區(qū)/園區(qū)、大型公共建筑、工業(yè)企業(yè)等提供清潔能源整體解決方案的專業(yè)集團。其總裁劉敏于2011年6月加盟新奧。劉敏曾在國家電網、三峽集團、中廣核等央企有近30年的工作和管理經驗。進入新奧后，劉敏開始帶領智能能源團隊在分布式能源和泛能微網領域不斷開拓，推動清潔能源在國內各地的落地和應用。
從2013年開始，智能能源集團的業(yè)務進一步聚焦，以系統(tǒng)能效為核心，重點圍繞泛能規(guī)劃、泛能站、泛能能效平臺、泛能微網解決方案等領域進行技術創(chuàng)新與產業(yè)實踐。
新奧認為，從古至今人們對能源的生產、利用方式都是一種相互割裂的“豎井式”思維，各種能源各自垂直使用而未相互打通和相互轉換，形成大量重復建設和浪費。在劉敏看來，不管是區(qū)域、建筑、工業(yè)，還是家庭，過往的能源供需體系中，氣、電、熱等能源系統(tǒng)都是“各自為戰(zhàn)”的，而供暖、熱水器等終端用能設備，功能也很單一，這就導致了整個能源系統(tǒng)的效率十分低下。
怎樣才能打通能源“豎井”，形成最高效的利用?新奧在2010年正式提出了“泛能網”技術。這是一種基于能源網、物質網和互聯網耦合的創(chuàng)新技術。2012年，泛能網技術確立了基礎能源網、傳感控制網、智慧互聯網三層次系統(tǒng)架構，以及以泛能機、泛能站、泛能能效平臺、泛能云等為核心的產品體系，并依托青島中德生態(tài)園項目開始全面展示區(qū)域泛能網，其后，更多的示范項目陸續(xù)落地。
劉敏告訴記者，泛能網的商業(yè)化推廣，需要做好頂層設計(泛能規(guī)劃)、抓好單體建設(泛能站)、推動網絡構建(區(qū)域泛能微網)三個層面和維度的協同支撐，充分釋放資源、設施、交易的價值，才能實現能源結構、利用方式、供應模式的自我、協同與總體平衡，帶動區(qū)域能源體系優(yōu)化升級。
王玉鎖給記者舉了個例子。在河北廊坊，相互毗鄰的中石油管道局的員工宿舍、華北航天大學、兩個大型商場都有供暖或制冷的需求。管道局宿舍的三臺燃氣鍋爐一年只用4個月，其他時間閑著，還得養(yǎng)護。華北航天大學的三個燃煤鍋爐和兩個大商場的鍋爐除了供暖，還要制冷。根據國家新的減排標準，大學和商場的燃煤鍋爐都需要砍掉重建。如果按自己的能源供需單獨重建，這兩家都需要投入數千萬元的費用。
新奧將三方召集起來，做了一個區(qū)域微網的用能規(guī)劃。商場的屋頂建起了光熱功能系統(tǒng)、管道局宿舍的鍋爐除了供暖還發(fā)電，大學校園的三個鍋爐只重建一個，“我們把這幾家的用能因時、因需地規(guī)劃協調，互聯互通起來，最終總體投資減少了30%。”而且管道局的用能效率由原來的40%提升到了80%以上。投資減少、能效提高，“大家都很高興把這個事辦了，沒有太大的阻力。”
泛能網的推進會否過分倚重地方政府?對此，王玉鎖并不擔心，“因為我們可以為地方政府節(jié)能減排、提升可再生能源消費比例?；诖耍聤W目前的示范項目都力求達到三個基本訴求：大幅提高整個能源系統(tǒng)的運營效率;降低整個系統(tǒng)的投資成本;最大程度滿足能量應用端對能量品位的要求。
與里夫金所著的《第三次工業(yè)革命》中分布式里單一新能源和電力供應不同，新奧打造的泛能網是“泛入”+“泛出”，其可將天然氣、風、光、地源熱、水源熱等多類能源，根據客戶需求進行匹配與調度。同時，利用泛能站集成，形成多個泛能站之間的能源調配，在智能化控制和云計算技術方面形成供需互動、有序配置、節(jié)約高效的智能用能方式，實現能效最大化。
截至目前，新奧智能能源已在上海、長沙、石家莊、青島、洛陽、株洲、泉州、肇慶等多個城市開展了清潔能源整體解決方案項目。劉敏告訴記者，示范項目主要是在用能比較集中區(qū)域，比如在園區(qū)、公建、大型數據中心、城市綜合體和交通樞紐等業(yè)態(tài)上進行實踐。
最值錢的是什么?
智能能源目前是只有少量企業(yè)涉足的藍海市場，但作為第一批摸著石頭過河的企業(yè)之一，新奧無疑也面臨新的投資風險。
“我們做事非常務實，不會因為是示范項目就盲目投入，更不會虛張聲勢，而且我們是要保證經濟效益的”，劉敏告訴記者，“泛能網”業(yè)務里的一些項目已經實現了初步的收益。未來，新奧需要落地更多的項目才能讓產品更具市場和品牌價值。道理很簡單，工業(yè)化的一個標志就是標準化的產品大量被復制，從而形成規(guī)模效應。雖然目前新奧初期的項目幾乎全是高度定制化的產品，但個性化到了一定程度就會標準化。
“未來最值錢的是什么?是標準。”王玉鎖說，“我們前三四年都是在做示范工程，等大的公建示范都做完了，都產生了良好的效益，我們再開始做整體推廣。”現在，讓王玉鎖感到壓力的是，東莞等不少城市已找到新奧做規(guī)劃，華潤集團等企業(yè)也在同新奧進行能源規(guī)劃項目的洽談，但目前新奧需要盡快培育更多人員、夯實能力，去滿足大量的需求。“新奧將來絕對不是只做自己燃氣業(yè)務覆蓋的城市，可以給全國的城市都做，我提供服務和標準，做完了以后他們自己去運營就行了。”
在歲末年初的一次聚會中，一位互聯網大佬的觀點與王玉鎖不謀而合：新奧集團燃氣業(yè)務覆蓋的客戶端蘊含巨大潛力。除了公建等能源集中的業(yè)態(tài)，王玉鎖的終極目標就是將能源互聯網技術推廣到千家萬戶。要將業(yè)務覆蓋到6000多萬用戶，但這意味著巨大的投入，“我們會有計劃的去推動”。
為了加速“泛能網”的產業(yè)化進程，牽手有協同互補效應的合作伙伴也成為新奧的必然選擇。歷經一年的接觸談判，2014年6月，新奧集團與全球能效管理專家施耐德電氣共同組建了合資公司——新智能源系統(tǒng)控制有限責任公司。其中，新奧占股60%，為控股股東。
合資公司定位以技術為核心的系統(tǒng)集成商，為客戶提供系統(tǒng)解決方案，將提供充足的資金支持來圍繞“互聯網能源”落地模式、供用能一體化能效管控技術及產品、區(qū)域新型多能源管控集成方案等三方面進行創(chuàng)新。
王玉鎖告訴記者，雙方的合作源自于兩家企業(yè)對能源體系變革趨勢、能效產品及解決方案市場具有深度共識，以及在技術、資源、能力上的高度互補，“新奧在城市天然氣分銷市場有優(yōu)勢，施耐德電氣在智慧電網等領域耕耘多年，有成熟的商業(yè)運用案例。”
輕資產模式
王玉鎖的互聯網能源設想不僅僅針對未來，也對新奧舊有商業(yè)模式進行重新設計。
在油氣領域，上游資源始終是民企的軟肋和瓶頸。過去的20多年里，新奧集團一方面加強與石油央企等資源供應方的合作，盡可能多的鞏固、開辟資源采購渠道;另一方面開始謀劃如何實現資源瓶頸的突圍。
2004年的時候，新奧的燃氣業(yè)務如日中天，其業(yè)務已發(fā)展到全國14個省60多個城市。然而，王玉鎖卻憂慮徒增，難有絲毫放松：雖然燃氣行業(yè)穩(wěn)定，但民企自身沒有氣源，而且項目發(fā)展空間也愈發(fā)逼仄。
特別是從2005年開始，中石油、華潤等大型央企、地方國企也紛紛加入下游戰(zhàn)團，這讓民營燃氣企業(yè)感受到了前所未有的壓力。在其后數年時間里，城市燃氣管網鋪設一日千里，各路資本繼續(xù)加速大中城市的布局爭奪，并逐漸向三線城市、中小縣城、鎮(zhèn)區(qū)或工業(yè)園區(qū)推進，競爭日趨白熱化。源自2002年的特許經營權爭奪，經過數年的攻城略地，競爭主體們已占據各自相對穩(wěn)固的地盤。
王玉鎖認為是必須要有所改變的時候了。取法新的商業(yè)運作模式，進行精耕細作將是不二選擇。幾經探討論證，新奧下決心由單一的城市燃氣分銷商向多品類清潔能源制造與分銷商升級。
但新的壓力和拷問接踵而至，2008年全球金融危機的爆發(fā)對王玉鎖震動頗大，“我們開始反思和檢討，傳統(tǒng)能源企業(yè)‘高投入、低效益’的重資產模式能否為繼?比如，2004年新奧的年銷售收入是25個億，而當時上煤化工項目需投入21.6億，對民營企業(yè)而言，這樣的投入力度顯然是很難持續(xù)的”。問題在于，盡管構建了煤化工、太陽能清潔能源的完整產業(yè)鏈，但其仍是傳統(tǒng)能源企業(yè)的運營模式，如果與國有的、老牌的能源企業(yè)相比，企業(yè)辛苦贏得的競爭優(yōu)勢可能只是暫時的，甚至在資本等實力方面還是處于劣勢。那么，如何將新奧打造成一個具有持續(xù)的、差異化核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)?
“從2008年開始我們就轉換了思路，定位未來的新奧是一個智慧型、輕資產的企業(yè)。我們很清楚自己的優(yōu)勢在于機制和技術，大筆的資金投入、多基地的建設模式不適合新奧。”王玉鎖說。
“輕資產”不等于“沒資產”，新奧在內蒙古、山東都建設了大型甲醇項目，投入了一定的資金。但王玉鎖表示，“我們利用這些新能源生產基地實現技術產業(yè)化，積累了豐富的項目建設及運營經驗和能力，新奧未來不大可能再投資建設大型的生產型項目”。
2009年，新奧形成了煤基能源清潔循環(huán)生產技術體系，主要包括煤催化氣化、煤地下氣化、煤超臨界氣化、煤加氫氣化四大煤炭清潔利用技術，被稱為“新奧四化”。與傳統(tǒng)的氣化工藝相比，不僅提高了效率、降低了成本，還減少了污染物排放。與此同時，還配套研發(fā)了微藻生物固碳技術，用來吸收煤氣化過程中產生的二氧化碳。2013年，新奧煤氣化關鍵技術難點獲得突破。
然而，從煤化工產業(yè)發(fā)展的整體環(huán)境來看，似乎并不樂觀。相關研報分析，目前煤化工的整體產能過剩已經超過30%。從2014年初至今，國電電力、大唐集團、中海油等央企巨頭陸續(xù)撤離煤化工產業(yè)，這被媒體解讀為煤化工面臨央企的“逃離潮”。緊接著，國家能源局在7月發(fā)布通知，明確提出：“禁止建設年產20億立方米及以下規(guī)模的煤制天然氣項目和年產100萬噸及以下規(guī)模的煤制油項目。”這被看成是主管部門對煤化工踩下了剎車。
在這樣的大背景下，曾經被多方爭搶、大干快上的煤化工項目，似乎轉瞬之間就由“香餑餑”變成了“燙手的山芋”。對此，王玉鎖分析，煤化工其實并不是整體的產能過剩，而是低端產品泛濫的結構性過剩?，F代煤化工的高端產品依然有巨大的市場空間，“我們的煤化工項目投產至今，一直都是掙錢的。”
王玉鎖判斷，未來的煤化工建設和運營也會體現出更多的互聯網思維，可以有更細致、更專業(yè)的分工，“做技術的、做空分的、做環(huán)保的等等，大家配合起來各負責熟悉的一塊，項目建成后再交給運營方。”而一旦項目投產后，新奧可以依托自己的下游優(yōu)勢，購買項目的氣源。
民企進口LNG第一單
除了煤氣化之外，LNG產業(yè)鏈建設也成為新奧國內外業(yè)務布局中的重要發(fā)展方向。2008年后，新奧集團決策層開始謀劃在沿海建立LNG接收站，以便運用國際市場，化解制約公司長遠發(fā)展的瓶頸。
但LNG進口資質不但要跨越國內的重重審批，還需要得到資源出口國的許可。如此背景下，新奧在舟山的加氣站項目備受關注。2013年6月，項目獲國家能源局批復。而根據相關規(guī)定，在獲得能源局批文之前，新奧必須與外方簽署LNG長期采購框架合同，并將這份合同提交國家能源局備案。
新奧找到了加拿大的一家公司，這家公司已獲得加拿大政府每年200萬噸LNG出口配額，而此前新奧集團已獲得這家公司很大比重的股權，并擁有這家公司200萬噸LNG配額100%的銷售權，這是新奧集團入股的前提條件。入股加拿大公司后，新奧集團迅速與舟山市政府接洽，謀劃如何在舟山盡早啟動LNG接收站項目。2011年11月，新奧與舟山市政府簽訂戰(zhàn)略合作框架協議，啟動新奧舟山國際船舶LNG加注站項目。
新奧舟山國際船舶LNG加注站項目，是國家能源局批準的首個國際船舶加注站項目，也開創(chuàng)了民營企業(yè)首次獲準進入LNG進口領域的先例，對于集團LNG業(yè)務發(fā)展具有重大戰(zhàn)略意義。項目一期投入達58億元，LNG接收規(guī)模300萬噸/年，2016年投產，年銷售額達到160億元，;二期LNG接收規(guī)模500萬噸/年，預計2022年投產;最終舟山LNG項目接收能力將達到1000萬噸/年。
觀察人士認為，項目投產后，不僅將貫通接-轉-儲-銷全流程產業(yè)鏈，建立低成本競爭優(yōu)勢，還能借助舟山良好的區(qū)位優(yōu)勢，搭建新奧全球LNG貿易平臺，也可為國內車船用LNG業(yè)務提供充足的氣源保障，發(fā)揮強大的調峰儲備功能。
在舟山項目的投資中，新奧某種程度上還是遵循了“輕資產”理念。王玉鎖告訴記者，除了項目一期的投資，余下階段將引入更多的投資者。
此外，自2010年起，依托在LNG生產、儲運和分銷領域的卓越能力和網絡優(yōu)勢，以及在CNG、LNG加氣站規(guī)劃、設計、建設與運營方面的豐富經驗，新奧率先進入交通能源領域，全力推進CNG、LNG在車船領域的應用。
受益于LNG相對柴油的經濟性和節(jié)能環(huán)保，LNG交通業(yè)務正迎來快速發(fā)展。招商證券研報顯示，截至2013年底，中國LNG汽車保有量超過8萬輛;到2015年，運行于全國城際客運、貨運和公交領域LNG汽車將超過25萬輛。
目前，新奧旗下的能源環(huán)保板塊各業(yè)務中，燃氣分銷依然是最大“現金奶牛”，只有它的正常運營，才能保證清潔能源技術研發(fā)和實踐有充足的資金保障。
王玉鎖的愿景是新奧能成為現代能源體系的推動者，以技術創(chuàng)新為核心能力，提供清潔能源整體解決方案;同時以此為牽引，推動企業(yè)戰(zhàn)略升級、組織變革和國際化運營。具體而言，新奧正試圖織一張智慧能源的網，并利用其力推的泛能網串起旗下各個產業(yè)，也用這張網來呼應匹配中國能源生產方式、消費結構及消費習慣變革的大趨向。
