很多人對華為成功的奧秘非常好奇。日前在人民大學(xué)展開了一場有關(guān)華為成功學(xué)的熱烈分享和討論，華為首席管理科學(xué)家，同時也是《華為基本法》的撰寫者之一，任正非的智囊，中國人民大學(xué)商學(xué)院黃衛(wèi)偉教授，為大家深入解讀了華為，讓我們看到了華為得以成功的原因。
任總在2013年的新年獻詞中曾說：“力出一孔、利出一孔”。我就以此延伸開來。
當(dāng)前經(jīng)濟社會生活中出現(xiàn)頻率最高的一個詞是什么?轉(zhuǎn)型。
宏觀經(jīng)濟在面臨轉(zhuǎn)型，已經(jīng)到了不轉(zhuǎn)不行的地步。我們經(jīng)過3年的發(fā)展，特別是金融危機以來，4000萬億投下去后帶動了地方上的融資平臺的資金，再加上銀行的大量放貸，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，面臨重大的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型問題。包括環(huán)境、資源等等，都是不可持續(xù)的。
我們今天的主題也是在討論轉(zhuǎn)型，中國企業(yè)如何從1.0版到2.0版。轉(zhuǎn)型，通常對一個企業(yè)來說是很痛苦的。一是企業(yè)的戰(zhàn)略方向要調(diào)整，相應(yīng)的組織可能也要做調(diào)整，組織的調(diào)整又勢必帶來關(guān)鍵人員、大量員工的調(diào)整，這幾乎就是一場革命。
我研究了很多國外的大企業(yè)，往往就是轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)不過來，垮掉了。尤其在ICT這個領(lǐng)域，就是信息技術(shù)和通訊技術(shù)的領(lǐng)域，是最明顯的。 在華為的管理術(shù)語中，幾乎聽不到“轉(zhuǎn)型”這個詞，聽到更多的是“改良”、是“演進”。這就是說，在任總的管理思想中，他不主張revolution，而是主張evolution。不是激烈的，而是溫和的。
為什么華為自成立以來沒有出現(xiàn)大的轉(zhuǎn)型呢?我認為，這是因為企業(yè)基本的東西沒變，這包括方向、核心價值觀。所以不存在轉(zhuǎn)型，只是修正、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、保持靈活性?；镜臇|西是什么呢?就是20年前起草的《華為基本法》的基本理念、原則和方針。因此，我們在今天有必要重新認識《華為基本法》。
《華為基本法》的價值是什么?用簡單的一句話概括，就是告訴世界華為為什么成功。最初通過《華為基本法》是在1998年3月，那時不被業(yè)界所關(guān)注。當(dāng)時到處是機會到處是誘惑。一個企業(yè)能不能起草基本法，大家都表示懷疑。仔細讀《華為基本法》，會發(fā)現(xiàn)它解釋了中國企業(yè)怎么在強手如林的世界高科技領(lǐng)域后來居上。這就是前幾年任總有一次會見愛立信、摩托羅拉、諾基亞、北電等五六家企業(yè)的CEO，他們就提出了一個問題：你是怎么進到我們這個俱樂部的?這寡頭壟斷的俱樂部。真正把這個問題解釋清楚，就是要仔細研究《華為基本法》。
“巴西的蝴蝶扇動翅膀，可能在德克薩斯州引發(fā)一場龍卷風(fēng)。”這是混沌理論最經(jīng)典也是影響最廣泛的一個命題。我把《華為基本法》甚至是華為，比作一只蝴蝶。他已經(jīng)在深圳扇動翅膀，我曾經(jīng)預(yù)言他會在中國引發(fā)一場企業(yè)變革的風(fēng)暴。但是直到今天，這場龍卷風(fēng)姍姍來遲，不過，肯定還是要來的。也就是說，中國未來的企業(yè)全球化過程，如果不走研發(fā)-創(chuàng)新-創(chuàng)造知識產(chǎn)權(quán)-保護知識產(chǎn)權(quán)的路，幾乎是無路可走。
華為有一個經(jīng)典的案例，就是當(dāng)初摩托羅拉和華為合資、同時也和華為有業(yè)務(wù)的一家子公司，有一次把摩托羅拉的技術(shù)文檔用電子郵件發(fā)給了華為，華為收到文檔后只回答了兩個字：收到。結(jié)果摩托羅拉就以華為“收到”這兩個字起訴華為侵犯摩托羅拉的知識產(chǎn)權(quán)，罰金是230億美元?？梢?，中國企業(yè)未來將要面臨東西方企業(yè)間的沖突，是知識產(chǎn)權(quán)的斗爭。
華為之所以沒有出現(xiàn)大的轉(zhuǎn)型，就是因為基本東西沒有變，這就是戰(zhàn)略方向、核心價值觀。取得巨大成功的企業(yè)，回顧一下會發(fā)現(xiàn)，基本價值觀念是不會變的，這是企業(yè)成功的基因。正像沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆˙沃爾頓所說：公司越大，所考慮的事情就越是基本。在整個歷程中，我們所依賴的大多數(shù)價值觀念、規(guī)則和技巧，都一直沒有改變。其中一些只是簡單的常識、古老的格言，看似不值一提。我曾經(jīng)寫過一篇文章，《是樸素的思想造就了偉大的企業(yè)》，發(fā)表在企業(yè)家雜志上。我以前總認為只會是一些偉大的思想、那些讓我們醍醐灌頂?shù)慕艹龅乃枷朐炀土藗ゴ蟮钠髽I(yè)。但當(dāng)你看得越多的時候，才會發(fā)現(xiàn)其實是樸素的思想，如古老的格言、簡單的常識、commonsense，這些看似不值一提的公理、常識，造就了偉大的企業(yè)。對于華為來說，這個基因就是華為的核心價值觀?！度A為基本法》闡述出來以后至今沒有變。
那么《華為基本法》的精髓是什么呢?力出一孔，利出一孔。“力出一孔”出自《管子˙國蓄》：“力出于一孔，其國無敵。出二孔者，其兵不詘，出三孔者，不可以舉兵。出四孔者，其國必亡，先王知其然，故塞民之養(yǎng)，隘其利途;故予之在君，奪之在君，貧之在君，富之在君。故民之戴上如日月，親君若父母。”我們今天看2000多年前管子的這段話，其中的道理有對企業(yè)的警示作用。“力出一孔”可以說是華為戰(zhàn)略的精髓。
任總在2013年新年獻詞中寫道：“我們這些平凡的15萬人25年聚焦在一個目標上持續(xù)奮斗，從沒有動搖過。就如同在高壓下從一個小孔中噴出來的水可以切割鋼板，從而取得了今天這么大的成就。”這就是“力出一孔”的威力!我們的聚焦戰(zhàn)略就是要提高在某一方面的世界競爭力。他證明，不需要什么背景，也可以進入世界強手之林。
而關(guān)于“利出一孔”，可以說是華為干部政策的底線。任總的原話是這樣的：我們堅持利出一孔的原則，EMT宣言，就是表明 我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。如果我們能堅持“力出一孔，利出一孔”，下一個倒下的就不會是華為;如果我們發(fā)散了“力出一孔，利出一孔”的原則，下一個倒下的也許可能就是華為。歷史上的大企業(yè)，一旦過了拐點，進入下滑通道，很少有回頭重整成功的。我們不甘倒下，那么我們就要克己復(fù)禮，團結(jié)一心，努力奮斗。
那么華為會不會重蹈西方大公司的覆轍呢?我們在起草《華為基本法》時曾提出了3個問題，直到今天仍然具有意義。第一，華為為什么成功?第二，華為過去的成功能夠使其未來獲得更大的成功嗎?第三，華為獲得更大的成功還需要什么?這就是《華為基本法》要回答的三個基本問題。它的意義恰恰就在于此。
這三個問題到今天仍然沒有最終的答案。
有個西方學(xué)者預(yù)言給我們震動很大。人大商學(xué)院有一個CMPM項目，引進現(xiàn)代管理學(xué)大師明茨伯格在歐洲商學(xué)院創(chuàng)立的項目，用反思的方式來做教育，同時用移動課堂讓企業(yè)家接觸不同的視角、文化和觀點，以此激發(fā)他們思考自己企業(yè)的存在意義。有一屆課堂與蘭卡斯特大學(xué)教授交流時提到了華為，當(dāng)時那個教授說了一句很重的話： 華為不過是正走在西方公司走過的路上。他們回來后把這句話說給我聽，我很受震動。我把這句話轉(zhuǎn)達給任總，任總說，這個教授很有遠見，可否有機會請他到華為交流一下?
今天，我們理解這句話，發(fā)現(xiàn)三個關(guān)鍵點：一是華為確實試圖在走西方公司走過的成功的路，包括全面引進西方管理系統(tǒng);二是西方這些成功的大公司在達到巔峰以前，也是以客戶為中心，艱苦奮斗，但是當(dāng)他們成為業(yè)界的壟斷者以后，他們懈怠了，這種懈怠讓他們最后走向失敗;三是華為接下來會不會重蹈西方這些大公司的覆轍呢?這就是華為未來面臨的更大的挑戰(zhàn)。
在今年年中剛剛舉行的華為年中干部大會上，三個輪值CEO(輪值CEO可能在業(yè)界有爭議)在干部大會上分別從各自主管領(lǐng)域的角度、站在公司全局的立場上，提出了華為未來面臨的3個重大挑戰(zhàn)。
1、華為下一個目標是什么?華為敢不敢喊出超越美國的目標?該CEO的結(jié)論是：華為的下一個目標就是超越美國。華為在通信技術(shù)的領(lǐng)域已經(jīng)走在前列，和愛立信比肩，再往前走，目標是什么?一個大企業(yè)不能失去目標、失去方向。所以，該CEO的發(fā)言對整個華為觸動很大。他提出了一個根本性的問題。
2、華為如何從追求規(guī)模增長向長期有效增長轉(zhuǎn)型?這是另一位輪值CEO提出的問題。華為之前的增長模式是盡可能的不放過一個機會，這點在《華為基本法》中有專門的論述。但是，現(xiàn)在整體的市場特別是通信市場規(guī)模已經(jīng)就是這么大，每年的增長就在百分之幾的樣子，這是規(guī)模的天花板。而且是周期性的。
3、華為如何應(yīng)對可能出現(xiàn)的顛覆性創(chuàng)新?這是主管 人力資源 的輪值CEO提出來的。最近有一本書很多大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都在看，就是《創(chuàng)新者的窘境》。作者是克里斯滕森，1997年寫的，被美國著名期刊評為20世紀最有影響的20本管理著作之一。2010-2011年被翻譯過來。這本書提出了顛覆性創(chuàng)新，它要回答什么問題呢?就是這些大企業(yè)的失敗的原因不是因為它們本身的懈怠，而恰恰是由于他們管理的客戶導(dǎo)向，最終使得它們在顛覆性技術(shù)出現(xiàn)的時候失敗。
那么華為能不能成功地應(yīng)對顛覆性創(chuàng)新呢?華為2011年開始從組織上有一個重大的舉措，就是把研究與開發(fā)分離運作。研究是追蹤整個業(yè)界、產(chǎn)業(yè)的相關(guān)技術(shù)的演變方向，考核指標不是成功率，而是失敗率。就是你能證明此路不通，對公司來說也是非常有意義的。開發(fā)，development，商業(yè)成功是考核的方向。研究，是技術(shù)導(dǎo)向。
所以華為現(xiàn)在已經(jīng)開始是兩個車輪在運作。這其實就是在面對未來的有可能出現(xiàn)的顛覆性創(chuàng)新，減少其可能對公司造成的沖擊。這個問題一提出來，在當(dāng)時的干部大會上，華為高層引起了爭辯。任總的觀點是，一旦出現(xiàn)大規(guī)模顛覆性創(chuàng)新，華為有能力在全公司范圍內(nèi)調(diào)動資源，靠壓強原則，集中資源壓過去，這樣迅速跟上顛覆性創(chuàng)新的步伐。華為過去也是這么做的。這是一種后發(fā)制人的策略。
華為為什么有條件這么做呢?就是因為它沒上市。它在調(diào)動資源去應(yīng)對顛覆性創(chuàng)新的時候，不必要去顧忌股票的價格、投資者用腳投票和證券分析師的說三道四。而這些往往是大公司在轉(zhuǎn)型時因他們撤走資金而一敗涂地的重要原因。光是這兩個原因行不行?我和任總討論的時候，任總說這兩條可以保證他成功應(yīng)對顛覆性創(chuàng)新。但是我后來又仔細想了一下，重新看了《創(chuàng)新者的窘境》，我發(fā)現(xiàn)還有一個問題非常重要，就是建立廣泛的客戶基礎(chǔ)。換句話說，就是ITC特別是通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的時候，盡管可以把大量資源調(diào)過去，但是你是一家設(shè)備供應(yīng)商，你的客戶是運營商，這些運營商都是恐龍，現(xiàn)在恐龍在面臨滅絕，如果恐龍轉(zhuǎn)不過型來，如果恐龍滅絕了，你怎么辦?所以這就提出了一個新的問題，我把它叫做：大客戶要建立廣泛的客戶基礎(chǔ)。
當(dāng)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的時候，真正對你構(gòu)成威脅的還不是技術(shù)，而是你在新的客戶群里沒有基礎(chǔ)。克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》里把它叫做“回不去的低端市場”。根據(jù)帕累托定律，20/80準則，大企業(yè)越來越聚焦于20%的高價值客戶，這帶來的結(jié)果，成本結(jié)構(gòu)也好，運作方式也好，客戶導(dǎo)向其實已經(jīng)在收縮了。技術(shù)和解決方案都是在面向這些高端客戶、高價值客戶、高利潤率客戶。而顛覆性創(chuàng)新往往是從低端市場開始，一旦形成勢頭，大企業(yè)回不到低端市場。這個問題怎么解決?
我想，對華為來說，解決這個問題還是有基礎(chǔ)的。就是它曾經(jīng)在國內(nèi)提出過一個市場上的戰(zhàn)略，叫做，建立普遍的客戶關(guān)系，維護普遍的客戶關(guān)系。就是說，當(dāng)電信對設(shè)備采購的決策開始向三大運營商的高層集中的時候，下面這些客戶關(guān)系還要不要繼續(xù)維護?只要有這樣的基因在，面向未來的可能出現(xiàn)的顛覆性創(chuàng)新，華為還要再加上一條，就是建立廣泛的客戶基礎(chǔ)。
總之，一個大公司能不能在未來可能出現(xiàn)的顛覆性創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中生存下來，最根本的，還是這個企業(yè)能不能做自我批判。 惶者勝出。這就是今天我引導(dǎo)發(fā)言最后要做出的結(jié)論，華為一直保持著清醒的認識。所以我們對華為的未來還是有信心的。當(dāng)我們起草了《華為基本法》后，這十幾年，我們一直在和華為共同成長，它實際上代表了中國企業(yè)在未來的發(fā)展之路。
