中國中車起航了!未見其人，先聞其聲。日前，中國中車股份有限公司設(shè)立的官方微博發(fā)布的第一條信息，引起熱烈評論和轉(zhuǎn)發(fā)。中國南車、中國北車，在經(jīng)過一番整合之后，6月8日將以“中國中車”的面目，重新亮相。

中國中車能否在“南北”車合并后一路走好并繼續(xù)創(chuàng)造新的傳奇，事關(guān)國家戰(zhàn)略布局及企業(yè)發(fā)展前景，頗值得關(guān)心。

央企重組并不稀奇，實現(xiàn)優(yōu)勢資源互補(bǔ)，有利于企業(yè)做大做強(qiáng)，有利于國有資產(chǎn)保值增值。特別是中國南車和中國北車的重組，除了具有市場意義，更多具有國家戰(zhàn)略層面上的意義：這一強(qiáng)強(qiáng)合并不僅能夠使中國中車這家央企以航空母艦的姿態(tài)參與國際競爭，還能強(qiáng)力加速中國軌道交通裝備業(yè)由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變，有力推動中國高端裝備業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級，進(jìn)而推進(jìn)中國由“制造大國”向“制造強(qiáng)國”邁進(jìn)。

這一既順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和市場一體化大趨勢，也符合“一帶一路”戰(zhàn)略方針以及我國優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、發(fā)展高端裝備制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策的“國家戰(zhàn)略驅(qū)動型”合并，打上了國家意志的烙印，高層面的督辦，快速的整合，從2014年年底“兩車”公告合并，到以“中車”名義出現(xiàn)，不過半年時間。

顯然，重組后的中國中車，被寄予更多厚望。這個產(chǎn)值超過2000億元人民幣的超大型企業(yè)，面對海外規(guī)劃里程4.2萬公里、總規(guī)模約為2.3萬億美元的高鐵市場，中國中車的競爭力大大加強(qiáng)，其理論上的未來一派光明。

但放眼世界市場，高鐵競爭十分激烈，在中國中車面前，就有龐巴迪、阿爾斯通、西門子這樣強(qiáng)勁的競爭對手。中國中車本身還面臨著另一重考驗，即如何令合并后的中國中車藍(lán)圖成為現(xiàn)實，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

由兩大央企重組合并成的中國中車，不可避免會面臨大公司重組后的共同挑戰(zhàn)，對這些問題早作預(yù)警，有百利而無一害。

首先遇到的挑戰(zhàn)是因人事調(diào)整而帶來的利益格局變化。原有的企業(yè)不管誰的規(guī)模大、誰的規(guī)模小，總是部門、體系健全，一個蘿卜有一個坑。合二為一，最表層的變化，是兩個蘿卜一個坑，整合成一個怎樣的掌舵班子，殊為攸關(guān)。目前，中國中車班子大局已定：中車董事長崔殿國，副董事長鄭昌泓、劉化龍，總裁奚國華，這些老高鐵人已肩負(fù)使命，重新出征。

企業(yè)重組后，還要進(jìn)行一系列改革、調(diào)整，涉及面寬廣、人員眾多，關(guān)鍵要聚合人心，人心不順，有時會嚴(yán)重到成為企業(yè)前進(jìn)的反作用力。

其二，合并后企業(yè)規(guī)模更為龐大，管理成本會加大——這一點無需多說，組織越大管理成本越高效率越低，這是大企業(yè)綜合征之一，已是公論。

其三，文化融合上的挑戰(zhàn)。不同的企業(yè)，所處的地域不同，管理體系不同，行為做事風(fēng)格不同，各自原來倡導(dǎo)的價值觀不同，人員素質(zhì)參差不齊。

兼并重組后，如何實現(xiàn)“車同轍、書同文”，達(dá)到步調(diào)一致，這種融合比有形資產(chǎn)的疊加、優(yōu)化要難得多。

麥肯錫咨詢公司、波士頓咨詢公司等機(jī)構(gòu)從1987年開始，對全球范圍內(nèi)的兼并重組企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，得出的結(jié)論讓人頗感不安——大約一半的兼并重組是失敗的。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，兼并重組成功的案例不超過20%。這其中不乏很多大型公司重組失敗的案例，比如戴姆勒公司和奔馳公司的合并。

企業(yè)兼并重組失敗的原因有很多種，缺乏對不同企業(yè)文化進(jìn)行有效整合是重要因素。在對企業(yè)兼并重組成敗因素總結(jié)分析發(fā)現(xiàn)，促成兼并重組成功的要素中，有效的文化整合排第三位;而在造成兼并重組失敗的因素中，企業(yè)文化融合出現(xiàn)問題排在第一位。

一項針對財富500強(qiáng)的1145家兼并重組企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致兼并重組后失敗的所有因素中，排在前5位的因素是：不相容的企業(yè)文化，雙方企業(yè)管理模式的沖突和管理者的自以為是，改進(jìn)計劃難以實施，無法進(jìn)行未來預(yù)測，以及對協(xié)同效應(yīng)期望過高?？梢姡陨?個最直接導(dǎo)致兼并重組失敗的因素中，前三項都與企業(yè)文化相關(guān)，所占比重為60%。

文化差異性，歷來是國際間企業(yè)兼并重組最為重視的問題。雖然同屬國內(nèi)企業(yè)，央企重組同樣會遇到這樣的問題。

分久必合，合久必分。對于南車北車而言，好在它們在14年前原本就是一家，如何進(jìn)行有效的文化整合，相信會給今后更多央企的兼并重組提供借鑒范例。

央企重組，已然是大勢所趨。2003年~2014年，央企總戶數(shù)已經(jīng)從196家降到112家。從目前已確認(rèn)的南車與北車合并重組、中電投與國家核電合并重組來看，本輪央企合并重組的對象并非那些產(chǎn)能過剩的行業(yè)、企業(yè)，而是對具有戰(zhàn)略重要性行業(yè)中的央企巨頭同類之間進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，意味著雙方都更為強(qiáng)勢。以大局為重，迅速妥善解決重組合并本身可能遇到的問題，未雨綢繆，從長計議，早日實現(xiàn)重組目標(biāo)，于國家戰(zhàn)略而言，于企業(yè)自身發(fā)展而言，皆善莫大焉。