談企業(yè)管理的成效，再華美的文字也比不上平實(shí)的數(shù)字。

“三集五大”變革前后，公司營業(yè)收入提升66.3%;利潤總額增長16倍以上，實(shí)現(xiàn)利潤年均新上百億元臺(tái)階;所有者權(quán)益總額增長97.5%。

“三集五大”體系建設(shè)給公司的體制機(jī)制和核心能力帶來的巨大變革和提升顯而易見。公司顧問賈福清在談及參與“三集五大”體系建設(shè)的感受時(shí)說，“三集五大”使公司核心資源集約化管理水平顯著提高，核心業(yè)務(wù)管控能力顯著增強(qiáng)，整體經(jīng)營業(yè)績大幅提升，安全穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)服務(wù)持續(xù)提升。

這場電網(wǎng)管理升級(jí)工程的成果在企業(yè)經(jīng)營績效進(jìn)步上有著淋漓盡致的體現(xiàn)。

為效率而優(yōu)化

管理學(xué)大師德魯克說，資源本身所能達(dá)成的是有限的，唯有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。

通過“三集五大”體系建設(shè)，公司在人財(cái)物等核心資源投入產(chǎn)出有效性方面有了明顯提高，人財(cái)物集約管控水平大幅提升。根據(jù)測算，變革前后，公司資源投入產(chǎn)出整體效率增幅達(dá)到1.58 倍。其中，通過人員精簡與人才當(dāng)量密度提升帶來人力資源投入變動(dòng)13.5%， 產(chǎn)出效率提升53.4%; 財(cái)力資源投入增長12.4%，產(chǎn)出效率提升50.5%;物力資源投入增長14.5%，產(chǎn)出效率提升49.3%。

看似簡單的數(shù)字變換, 其中所蘊(yùn)含的意義卻非比尋常。這意味著公司徹底掃除了傳統(tǒng)國企人浮于事、效率低下的問題;意味著公司凈資產(chǎn)收益率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提升和資產(chǎn)負(fù)債率的下降;意味著物資集中管控和調(diào)配的能力明顯增強(qiáng)。

人力資源集約化管理是管理變革的重要一環(huán)，也注定是“三集五大”體系建設(shè)過程中的敏感話題。既要實(shí)現(xiàn)人員精簡和人才當(dāng)量密度提升，又要做到公開、公平與公正，這不得不說是對(duì)企業(yè)管理者智慧與魄力的考驗(yàn)。其中，哈爾濱“兩局合并重組”的故事在“三集五大”體系建設(shè)過程中常為大家津津樂道。

時(shí)間追溯到2011 年10 月12 日。這一天哈爾濱地區(qū)結(jié)束了兩家供電企業(yè)并存的歷史。經(jīng)國家電網(wǎng)公司批準(zhǔn)，國網(wǎng)黑龍江省電力有限公司將原哈爾濱電業(yè)局和原哈爾濱第二電業(yè)局合并重組，徹底解決了管理模式不同、營業(yè)區(qū)劃交叉、服務(wù)界面不清、薪酬待遇不一等錯(cuò)綜復(fù)雜的問題。

然而，“二合一”意味著原有機(jī)構(gòu)、干部、管理和技能人員要大范圍優(yōu)化調(diào)整。按照兩局合并重組方案，

國網(wǎng)哈爾濱供電公司二級(jí)機(jī)構(gòu)由118個(gè)減少為56 個(gè);2012 年“三集五大”新模式導(dǎo)入后，二級(jí)機(jī)構(gòu)又由56 個(gè)減少到18 個(gè)。幾千電網(wǎng)員工的命運(yùn)和這場改革聯(lián)系在一起。如何既做到剛性落實(shí)“三集五大”方案，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)定員達(dá)標(biāo)不打折扣，又保證生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，干部員工隊(duì)伍穩(wěn)定，硬約束下實(shí)現(xiàn)“軟著陸”?

國網(wǎng)哈爾濱供電公司一方面以“三定”“三考”工作為抓手，組織全體干部員工雙向選擇、競聘上崗;

另一方面，開展細(xì)致入微的人文關(guān)懷，提高員工的心理承載力。在7 個(gè)月內(nèi)，連續(xù)完成二級(jí)機(jī)構(gòu)的兩次大幅度精簡，兩次精簡率分別為52.55%、67.86%。“三集五大”前主營業(yè)務(wù)用工總量為3899 人;“三集五大”后主營業(yè)務(wù)用工總量為3026 人，用工效率提高22%。2013 年按照批復(fù)方案要求，12 個(gè)職能部門、8 個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員調(diào)整到位，與2011 年比，累計(jì)精簡各類用工1442 人，用工效率提高46.08%。

“三集五大”體系建設(shè)有效促進(jìn)了國網(wǎng)哈爾濱供電公司各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營工作。2013 年，其綜合業(yè)績考核黑龍江省第一，同業(yè)對(duì)標(biāo)成績第一，榮獲綜合標(biāo)桿單位，實(shí)現(xiàn)了“三連冠”。

召開幾十次黨政聯(lián)席會(huì)，研究解決上百項(xiàng)重大問題，組織幾百場筆試面試……國網(wǎng)哈爾濱供電公司人力資源優(yōu)化配置的背后彰顯公司決策部署的高瞻遠(yuǎn)矚。

如果說人力資源優(yōu)化配置激活了企業(yè)機(jī)體的每個(gè)細(xì)胞，那財(cái)力、物力資源的集約優(yōu)化則有效保證了企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

近年來，面對(duì)地震、泥石流、強(qiáng)臺(tái)風(fēng)、強(qiáng)降雨和冰凍等自然災(zāi)害的侵襲，公司的財(cái)力、物力資源配置能力經(jīng)受了嚴(yán)峻考驗(yàn)，高效的財(cái)力、物資配置提升了公司的應(yīng)急響應(yīng)能力，使得應(yīng)急救援、應(yīng)急搶修等工作更加規(guī)范和有序。

2013 年4 月20 日， 四川省雅安市蘆山縣發(fā)生7.0 級(jí)地震，造成了人員傷亡、房屋倒塌、道路損毀、水電中斷。地震發(fā)生后，公司第一時(shí)間啟動(dòng)了24 小時(shí)應(yīng)急值班，公司應(yīng)急庫和相關(guān)省公司同時(shí)做好了盤查物資、隨時(shí)運(yùn)送的準(zhǔn)備。在收到國網(wǎng)四川省電力公司的物資運(yùn)送請(qǐng)求后，公司物資部統(tǒng)籌指揮，國網(wǎng)物資調(diào)配中心迅速響應(yīng)，相關(guān)省公司密切配合，組織實(shí)施物資的跨省調(diào)撥，為災(zāi)區(qū)恢復(fù)正常用電、群眾恢復(fù)生產(chǎn)生活提供了有力保障。

“三集五大”的效用也充分地表現(xiàn)在常有強(qiáng)臺(tái)風(fēng)肆虐的東部沿海省份。集約化體系在故障搶修、應(yīng)急保電等方面顯示了明顯的優(yōu)勢，充分體現(xiàn)出新體系集約化、扁平化、專業(yè)化及業(yè)務(wù)單元協(xié)同高效、運(yùn)轉(zhuǎn)流暢、銜接有序的特點(diǎn)。

在一年一度的迎峰度夏和迎峰度冬中，財(cái)物資源的高效配置為確保負(fù)荷高峰期間的電力供應(yīng)和保障電網(wǎng)安全穩(wěn)定運(yùn)行，打下了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

國網(wǎng)天津電力城南供電分公司物資公司計(jì)劃部的房師傅從事物資采購工作近30 年，物資采購工作的變化他如數(shù)家珍。2013 年6 月17 日， 他接到電話，天津苗莊變電站改造工程當(dāng)月底就要完工，而開關(guān)柜中的CT 和避雷器卻還沒著落，這是迎峰度夏項(xiàng)目，工程項(xiàng)目經(jīng)理希望房師傅能給想想辦法。房師傅讓項(xiàng)目經(jīng)理不要著急，因?yàn)樗睦锴宄?，現(xiàn)在可以采用同配同價(jià)的方式采購物資，時(shí)間很快，耽誤不了工程完工。

很快，通過查詢國家電網(wǎng)公司電子商務(wù)系統(tǒng)近期的中標(biāo)結(jié)果并與廠家進(jìn)行了確認(rèn)，工程所需的CT 和避雷器在短短3 天內(nèi)送到了現(xiàn)場。項(xiàng)目經(jīng)理驚訝地感嘆：“以前這種零星采購是最麻煩的，沒想到現(xiàn)在這么快!”

公司大力建設(shè)以特高壓電網(wǎng)為骨干網(wǎng)架、各級(jí)電網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng), 每年投資超過3000 億元。繁重的電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)，對(duì)建設(shè)資金使用和物資供應(yīng)管理的效率效益也提出了更高要求。全面加強(qiáng)和規(guī)范采購管理, 建立物資集約化管理體系是必然舉措。幾年看來，公司人財(cái)物的集約化已成為電網(wǎng)建設(shè)與生產(chǎn)運(yùn)維的有力支撐，為更好滿足生產(chǎn)一線的需求提供了保障。

五大專業(yè)的兵團(tuán)效應(yīng)

規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、檢修、營銷是公司價(jià)值鏈中的最重要也是最基本的五項(xiàng)核心業(yè)務(wù)。其中，規(guī)劃是龍頭、建設(shè)是基礎(chǔ)、運(yùn)行是中樞、檢修是保障、營銷是窗口。公司核心業(yè)務(wù)專業(yè)化管理模式設(shè)計(jì)，就是通過統(tǒng)籌專業(yè)資源，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化專業(yè)化管理，建立縱向貫通、橫向協(xié)同、權(quán)責(zé)清晰、流程順暢、管理高效的“五大”業(yè)務(wù)體系，提高公司管理水平和運(yùn)營效率，以高效優(yōu)質(zhì)的企業(yè)產(chǎn)出滿足電力客戶日益增長的電力需求服務(wù)。

作為“五大”體系最上游的環(huán)節(jié)，大規(guī)劃對(duì)于推進(jìn)“五大”體系建設(shè)具有方向性的引導(dǎo)作用。2011 年11 月22 日，國網(wǎng)發(fā)展部在對(duì)國網(wǎng)江蘇省電力公司大規(guī)劃體系建設(shè)工作進(jìn)行評(píng)估驗(yàn)收時(shí)指出：“大規(guī)劃后帶來的巨大直接和間接效益，將在今后江蘇電網(wǎng)的規(guī)劃、建設(shè)和運(yùn)營中更好地顯現(xiàn)出來。”

“大規(guī)劃是把國網(wǎng)江蘇電力以前適應(yīng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展需要而做的規(guī)劃工作進(jìn)行了一次規(guī)范化、流程化的再造。”時(shí)任國網(wǎng)江蘇電力發(fā)展策劃部主任的王之偉說。

這種“再造”，王之偉用“三個(gè)銜接”進(jìn)行概括：對(duì)上銜接，即為特高壓電網(wǎng)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的需求基礎(chǔ)，使特高壓電網(wǎng)的規(guī)劃和項(xiàng)目開發(fā)能夠更好地滿足500 千伏及以下電網(wǎng)的發(fā)展需求;對(duì)下銜接，即省公司直抓直管的500千伏和220千伏電網(wǎng)規(guī)劃和項(xiàng)目開發(fā)，能夠和以地市公司為主導(dǎo)的110 千伏及以下項(xiàng)目和規(guī)劃更好銜接;橫向銜接，即加強(qiáng)工作力量，細(xì)化工作流程，強(qiáng)化滾動(dòng)調(diào)整，為電網(wǎng)規(guī)劃與地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展規(guī)劃的銜接創(chuàng)造更有利的條件。

通過“大規(guī)劃”，以國網(wǎng)江蘇電力為代表的27 家省公司形成了統(tǒng)一的規(guī)劃管理體系，實(shí)現(xiàn)了全部電壓等級(jí)、全部專項(xiàng)規(guī)劃的統(tǒng)籌集中管理。

“五大”體系的建成，如同一個(gè)“大基地、大兵團(tuán)”，可以集中兵力打殲滅戰(zhàn)。一位來自基層的員工向記者講述了對(duì)“五大”體系的感受：“以前，各專業(yè)分公司，按片區(qū)和固定分工各自為政，現(xiàn)在全部整合在一起，管理層直接對(duì)接班組操作層，少了中間冗余環(huán)節(jié)，改變了員工的‘那不是我的工作范圍’的想法，整體的工作效率自然有所提升。”

隨著“五大”體系的逐步建設(shè)，公司核心業(yè)務(wù)運(yùn)營效率提升的案例不勝枚舉。根據(jù)電網(wǎng)核心業(yè)務(wù)效率分析模型估算，規(guī)劃總體效率平均提供22.5%， 電網(wǎng)建設(shè)總體效率平均提高8.5%， 運(yùn)行總體效率平均提高18.8%， 運(yùn)檢總體效率平均提高21.5%， 營銷總體效率平均提高12.4%。綜合來看，公司核心業(yè)務(wù)整體效率提升約60% 左右。

借助“ 五大” 體系建設(shè)， 公司在2010 ～ 2014 年先后完成電網(wǎng)投資2643、3019、3054、3379、3855 億元，年均投資超過3000 億元，投資規(guī)模前所未有;特高壓工程輸電距離由1900公里提高至2200 公里，額定輸送容量由640 萬千瓦提高至800 萬千瓦，不斷刷新電網(wǎng)建設(shè)和運(yùn)營的紀(jì)錄;實(shí)現(xiàn)了在大投資、大建設(shè)背景下的均衡投產(chǎn)和按期完工，220 千伏以上優(yōu)質(zhì)工程率達(dá)到100%，“十一五”以來共有94 項(xiàng)工程獲得中國建設(shè)工程魯班獎(jiǎng)或國家優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)，電網(wǎng)建設(shè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)效率和質(zhì)量的雙達(dá)標(biāo)。

向管理要效益要發(fā)展

2008 年金融危機(jī)以來，全球經(jīng)濟(jì)逐步觸底，由艱難復(fù)蘇向緩慢復(fù)蘇轉(zhuǎn)變。世界經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力不足，低速增長成為新常態(tài)。美歐日等國家、地區(qū)向經(jīng)濟(jì)體注入大規(guī)模流動(dòng)性，世界經(jīng)濟(jì)的不確定性、不穩(wěn)定性大幅上升。

黨的十八大確定了2020 年全面建成小康社會(huì)的宏偉目標(biāo)，為國有企業(yè)的改革發(fā)展指明了方向。一流強(qiáng)國需要世界一流企業(yè)作支撐，國有企業(yè)特別是大型中央企業(yè)，是中國經(jīng)濟(jì)版圖的重要組成部分。公司作為央企排頭兵，既擔(dān)負(fù)著改革創(chuàng)新的光榮使命，又承擔(dān)著讓國有資產(chǎn)保值增值的重大責(zé)任。經(jīng)過10 多年的發(fā)展，公司已經(jīng)站在了新的歷史起點(diǎn)上，而從現(xiàn)在起到2020 年，電網(wǎng)的投資力度之大、建設(shè)任務(wù)之重、運(yùn)行難度之高也是前所未有的。

公司黨組高瞻遠(yuǎn)矚，要深化“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”、實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)一流”，必須進(jìn)行內(nèi)生性管理改革，否則體制機(jī)制矛盾將不斷積累，經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)將不斷增大，發(fā)展成本會(huì)越來越高。完成“三集五大”體系建設(shè)就是要實(shí)現(xiàn)向管理要效益、要發(fā)展。

實(shí)踐充分表明，“三集五大”體系建設(shè)是提高公司效益和效率的根本途徑。2009 年， 公司凈資產(chǎn)收益率為-0.27%，“三集五大”體系建設(shè)后實(shí)現(xiàn)由負(fù)轉(zhuǎn)正，2014 年達(dá)到4.85%;流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從4.81 次上升到7.07次;資產(chǎn)負(fù)債率從2009 年的65.07%，下降至2014 年的56.2%，年均下降近2 個(gè)百分點(diǎn)，資產(chǎn)負(fù)債指標(biāo)處于全球同業(yè)較低水平;EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)從2010 年的59 億元上升到2014 年的180 億元，4 年間增長2.05 倍，價(jià)值創(chuàng)造能力步入中央企業(yè)前列。公司資產(chǎn)盈利水平的不斷提升，有效地保障了國有資產(chǎn)的保值增值。

2013 年，標(biāo)普、穆迪、惠譽(yù)三大國際評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)均授予公司國家主權(quán)信用評(píng)級(jí)，這是全球電力行業(yè)的最優(yōu)等級(jí)。

2014 年，公司通過國際融資平臺(tái)，有效利用資本杠桿，順利收購意大利國家電網(wǎng)公司35% 股權(quán)。目前，公司已成功收購新加坡能源國際澳洲資產(chǎn)公司60% 股權(quán)和新加坡能源澳網(wǎng)公司19.9% 股權(quán)。加上此前收購的菲律賓國家電網(wǎng)40% 股權(quán)、巴西12 個(gè)輸電特許權(quán)公司100% 股權(quán)、葡萄牙國家能源網(wǎng)公司25% 股權(quán)、澳大利亞南澳輸電網(wǎng)公司46.56% 股權(quán)，公司境外資產(chǎn)總額已突破1000 億元人民幣。

奮斗之路沒有盡頭。經(jīng)過“三集五大”的洗禮，公司距離世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)的目標(biāo)更近了。