國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)增速放緩，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商紛紛將目光投向海外，第二輪出海潮到來(lái)。觀察這些廠商的出海策略，既有自身典型基因的凸顯，也有在當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境下的妥協(xié)與選擇。本文從渠道角度，嘗試歸納一些共性的東西，以及差異化的策略，算是對(duì)出海廠商經(jīng)驗(yàn)策略的總結(jié)，也希望對(duì)其他廠商有一定啟發(fā)。

一、共性：渠道基因決定著出海國(guó)家的選擇

出海第一站選擇哪里?是日韓、歐美、南亞還是非洲?相信每個(gè)廠商有自己的盤(pán)算。除了考察這個(gè)國(guó)家未來(lái)幾年的發(fā)展趨勢(shì)外，還有一個(gè)維度是必須要考慮的，就是這個(gè)國(guó)家手機(jī)市場(chǎng)的開(kāi)放程度，包括運(yùn)營(yíng)商對(duì)渠道的控制力度和電商的發(fā)展情況。韓國(guó)這種運(yùn)營(yíng)商控制力度在90%以上的國(guó)家，小米、魅族、金立、OPPO這種開(kāi)放渠道的廠商肯定不敢輕易選擇，盡管他們對(duì)自己的產(chǎn)品很有信心;但是，中興和華為卻能夠輕松進(jìn)入。而在印度、尼泊爾、孟加拉這種相對(duì)開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)環(huán)境中，則是金立、小米等品牌大展身手的好地方。這種決策背后反映出廠商的渠道基因。

比如中興、華為、酷派、聯(lián)想等，具有典型的運(yùn)營(yíng)商渠道基因;金立、OPPO、VIVO等，具有典型的社會(huì)渠道基因;小米、榮耀、大神、魅族等，具有典型的電商渠道基因。盡管，華為也做社會(huì)渠道、金立也做電商渠道、小米也做運(yùn)營(yíng)商渠道，但每個(gè)廠商的主渠道基因還是很明顯的。每個(gè)廠商在出海時(shí)，就會(huì)根據(jù)自己的渠道基因，選擇更加適合自己發(fā)展的國(guó)家和地區(qū)。

二、差異：三種渠道基因，兩個(gè)半出海標(biāo)桿企業(yè)

華為、金立和小米是三個(gè)典型的代表，或者說(shuō)是兩個(gè)半。之所以小米算半個(gè)，因?yàn)閲L試較晚，模式?jīng)]有定型。

1、華為：從運(yùn)營(yíng)商渠道突破

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，“中華酷聯(lián)”曾是運(yùn)營(yíng)商渠道的典型代表。一度幾家廠商國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商渠道占比超過(guò)80%。尤其是華為和中興，做電信設(shè)備出身，與運(yùn)營(yíng)商走得更近。在海外市場(chǎng)上，采取相同的策略。華為走出國(guó)門(mén)已有18年，業(yè)務(wù)的起步都是向運(yùn)營(yíng)商提供電信設(shè)備，也成為華為終端發(fā)展的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，即運(yùn)營(yíng)商渠道。

2012年以前，華為主要采取OEM代工的模式，追求的是“伙伴、定制、價(jià)值”，這個(gè)階段雖然沒(méi)有形成品牌的積淀，甚至沒(méi)有多少利潤(rùn)，但是卻與運(yùn)營(yíng)商形成了良好的關(guān)系，為下一步的品牌化轉(zhuǎn)型打下了良好的基礎(chǔ)。2012年之后，華為手機(jī)在海外市場(chǎng)上陸續(xù)有了自己的聲音。

誰(shuí)可以學(xué)習(xí)華為的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?本身設(shè)備商出身的中興，以及國(guó)內(nèi)其他以運(yùn)營(yíng)商渠道為主的手機(jī)廠商。

2、金立：從社會(huì)渠道突破

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，金立具有獨(dú)特的社會(huì)渠道體系，不是依賴傳統(tǒng)的國(guó)代商、省代商，而是選擇與自己有相同企業(yè)價(jià)值觀——執(zhí)念向前的渠道商進(jìn)行獨(dú)家代理合作，3萬(wàn)多人的促銷(xiāo)員隊(duì)伍也是核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。這樣做的好處是，對(duì)渠道的控制力度比較大;做的過(guò)程不容易，但是一旦做成別人模仿的難度比較大。有挑戰(zhàn)的地方在于，渠道體系需要靠好的產(chǎn)品來(lái)維系。

2010年開(kāi)始，金立進(jìn)行海外市場(chǎng)布局，初期采取獨(dú)立品牌+ODM雙重模式，2014年完全轉(zhuǎn)化為品牌模式。已在超過(guò)40個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，海外市場(chǎng)銷(xiāo)售占比近60%。目前進(jìn)軍的海外市場(chǎng)都是運(yùn)營(yíng)商控制力度比較小的，如以印度市場(chǎng)為中心的南亞市場(chǎng)、以尼日利亞為核心的非洲市場(chǎng)，采用的渠道模式與國(guó)內(nèi)基本相同。在與海外合作伙伴的結(jié)盟中，金立尋找價(jià)值觀一致、積極進(jìn)取、執(zhí)念向前的代理商，與他們達(dá)成穩(wěn)固的合作模式，互惠互利，堅(jiān)持看長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不計(jì)較一時(shí)得失。這是金立在海外市場(chǎng)取得成功的重要因素之一。金立在產(chǎn)品上實(shí)行的全球同步策略，國(guó)內(nèi)外統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，用過(guò)硬的產(chǎn)品穩(wěn)固渠道體系。

誰(shuí)可以學(xué)習(xí)金立的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?國(guó)內(nèi)相同渠道結(jié)構(gòu)的廠商，如OPPO、VIVO、朵唯等。

3、小米：從電商渠道突破

小米在國(guó)內(nèi)的模式比較清晰，以電商渠道為主。初期主要以自有官網(wǎng)線定時(shí)搶購(gòu)的方式銷(xiāo)售;逐步變化為線上定時(shí)搶購(gòu)，同時(shí)承擔(dān)宣傳造勢(shì)作用，線下通過(guò)分銷(xiāo)商進(jìn)行加價(jià)售，線上線下有機(jī)結(jié)合的方式。2014年小米開(kāi)始拓展海外市場(chǎng)，起步較晚，采取的策略和國(guó)內(nèi)相似。

誰(shuí)可以借鑒小米的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?榮耀、大神、魅族、Moto等，但因?yàn)閹准也畈欢嗤瑫r(shí)在印度起步，實(shí)際上也不存在誰(shuí)學(xué)誰(shuí)的問(wèn)題，而是共同探索一種存在方式。

三、案例：進(jìn)軍印度市場(chǎng)，不同的策略選擇

印度手機(jī)市場(chǎng)開(kāi)放性較高，但目前智能手機(jī)占比較低，在30%左右，預(yù)計(jì)三年內(nèi)將成為全球第二大智能手機(jī)市場(chǎng)，所以國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商紛紛布局這個(gè)新興市場(chǎng)。這樣的市場(chǎng)對(duì)于金立來(lái)說(shuō)，優(yōu)勢(shì)更加明顯，而華為則需要選擇差異化的策略。所以在這個(gè)市場(chǎng)上，有些策略是要堅(jiān)持的，有些是要改變進(jìn)行適應(yīng)的。

華為手機(jī)在印度市場(chǎng)上并沒(méi)有那么早的進(jìn)入，一直在尋找一個(gè)合適的姿勢(shì)。2011年進(jìn)入后，選擇的是社會(huì)渠道零售的方式。在產(chǎn)品價(jià)格上，由于很多印度用戶關(guān)注低廉的價(jià)格，使得即使是P6這樣的產(chǎn)品，在印度也不得不降價(jià)。隨著榮耀的進(jìn)入，華為在印度市場(chǎng)上又出現(xiàn)了電商模式，主打產(chǎn)品榮耀6和榮耀暢玩4X在印度市場(chǎng)上引起一定的關(guān)注。

金立在印度市場(chǎng)如魚(yú)得水。金立手機(jī)在印銷(xiāo)量已突破400萬(wàn)臺(tái)，超過(guò)其他國(guó)產(chǎn)手機(jī)銷(xiāo)量之和。2014年金立手機(jī)在印度市場(chǎng)銷(xiāo)量排名是第6名，而取得這個(gè)成績(jī)只用了兩年時(shí)間。取得這些成績(jī)來(lái)自于四點(diǎn)：一是堅(jiān)持執(zhí)念向前的企業(yè)價(jià)值觀;二是社會(huì)渠道體系，其中促銷(xiāo)員達(dá)7000人;三是金立產(chǎn)品在全球采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn);四是進(jìn)行本地化營(yíng)銷(xiāo)，如取代諾基亞成為印度板球超級(jí)聯(lián)賽(IPL)的冠軍球隊(duì)KKR的主贊助商，印度有超過(guò)85%的人關(guān)注板球賽事，未來(lái)金立在印度的呼聲想必會(huì)水漲船高。2015年，金立在印度市場(chǎng)的目標(biāo)是銷(xiāo)量排名第三位，將在印度建立完善生產(chǎn)基地。剛發(fā)布不久的S7成為決戰(zhàn)印度市場(chǎng)的重要抓手。專(zhuān)注中國(guó)通訊研究18年的賽諾中國(guó)的市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，近期，金立S7成為銷(xiāo)量上升最快的國(guó)產(chǎn)手機(jī)。相信未來(lái)在印度，S7也有望成為熱銷(xiāo)機(jī)型。

小米在印度市場(chǎng)銷(xiāo)售模式初期拷貝國(guó)內(nèi)，從電商渠道定時(shí)搶購(gòu)起步;由于政策不允許國(guó)外企業(yè)建立自己的電商平臺(tái)，小米選擇與當(dāng)?shù)刈畲蟮碾娚唐髽I(yè)Flipkart合作，獨(dú)家銷(xiāo)售。之后，小米與印度的另外兩家電商平臺(tái)亞馬遜及Snapdeal也展開(kāi)合作;同時(shí)積極發(fā)展線下渠道，和Airtel聯(lián)合設(shè)立多家實(shí)體商店，和The Mobile Store一起，在選定的商店銷(xiāo)售小米手機(jī)。這種銷(xiāo)售方式是不是最好的選擇呢，還需要時(shí)間來(lái)驗(yàn)證。

通過(guò)華為、金立、小米在海外市場(chǎng)的總體策略、表現(xiàn)，和在印度市場(chǎng)的典型案例，我們可以看出，在拓展海外市場(chǎng)的過(guò)程中，手機(jī)廠商都會(huì)選擇與自己渠道基因相符的方式，作為最初的模式，如果模式受阻，就會(huì)進(jìn)行差異化的調(diào)整。而隨著企業(yè)的發(fā)展，廠商的渠道體系都在進(jìn)一步演化。比如華為進(jìn)行社會(huì)渠道布局，嘗試電商模式;金立探索電商渠道，采取線上線下同價(jià)的方式，向O2O轉(zhuǎn)型;小米拓展社會(huì)渠道及與運(yùn)營(yíng)商合作的趨勢(shì)也比較明顯。全渠道體系、O2O銷(xiāo)售是未來(lái)的發(fā)展方向，但需要平衡有限的資源，適時(shí)進(jìn)行拓展與轉(zhuǎn)型。